淺談城市投融資平臺的集團化管控

王昕民/哈爾濱城市建設投資集團有限公司

淺談城市投融資平臺的集團化管控

王昕民/哈爾濱城市建設投資集團有限公司

城市投融資平臺是隨著城市化加速發展的產物，主要擔負著城建項目投融資、城市資源開發、城建資產經營和發展等任務。然而，隨著內外環境變化的影響，城市投融資平臺的發展遇到了一些挑戰，在這種情況下，需要進行集團化管控，明確發展方向和發展模式。

一、城市投融資平臺集團化管控的必要性

投融資平臺企業在發展過程中必然會遇到隨著業務范圍、資產規模的不斷擴大，出現多層及管理、資金鏈緊張、風險控制不到位等情況，解決這些問題就是建立和選擇好集團化管控體系，進行集團化運作是投融資平臺實現可持續發展的必然要求。同時，由于國家金融政策緊縮、城市基礎設施建設融資平臺整改嚴厲，對于投融資平臺類的企業融資在今后將會更加困難，因此，需要拓寬融資渠道，保證投融資平臺可持續發展。根據國內發展較好的投融資平臺的發展經驗（例如上海城投、云南城投等）來看，而進行集團化運營是一條好的發展之路。

二、城市投融資平臺集團化的管控目標

管控目標是管控導向，包括明確定位、打造強勢總部、塑造核心競爭力三個方面。

1.明確定位。要想實現集體價值最大化，必須明確集團的定位，在此基礎上確定母子公司的發展思路。投融資平臺具有承擔城市建設的政府職能化角色，以及企業角色的雙重角色。積極承擔的政府使命和任務，促進經營性板塊的快速發展，實現“以政府公益項目促進經營性項目，以經營項目收益反哺公益項目”的良性循環，處理好雙重角色定位；要想實現集團戰略，也需要確保子公司的最佳執行，也要把握好母子公司角色定位。集團總部根據集團戰略，確定母子公司在集團戰略中的定位，明確彼此應該承擔的使命，并藉此來制定相應的發展規劃。

2.打造強勢總部。集團總是生產集中、資本集中的產物。集團成立的作用，一是要強化集團內部各個子公司進行資源銜接，發揮生產要素的最大效益。二是要便于杠桿化，實現集團利益最大化。三是進行宏觀管理，調整產業結構，促進轉型升級。四是能夠降低風險。集團作為一個首腦機關，要能夠指揮好各個產業的發展，因此要強化總部的建設，強化總部的能力。建設強勢的總部是為了獲得集團價值最大化。

3、塑造核心競爭力。投融資平臺因為政府融資的需要而設立，并在發展過程中得益于政府的委托經營。因此，未來的核心競爭力是游走于政府和企業間的能力。為了實現平臺的可持續發展，平臺需要強化建設基礎管理能力，完善資源獲取能力、市場拓展與客戶管理能力，持續提升政府公關、人才培養與激勵、風險管理與資本運作能力，將集團化運作能力、資源獲取與整合能力、資本運作能力塑造成為平臺的核心競爭力。

三、城市投融資平臺集團化的管控模式選擇

從一般的集團化管理與控制模式來看，集團對下屬子公司的管理和控制模式主要有財務管理型、戰略管理型和操作管理型三種。

集團管控模式類型。財務管理型：是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，集團母公司主要負責資本運作，因此集團母公司的職能人員并不多，主要是財務管理人員。目前，GE集團母公司也采用這種管控模式；戰略管理型：是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。戰略控制型模式也形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、愛默生、聯合利華公司等采用的這種管控模式；操作管理型：是指通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。I BM公司是這方面的典型。

管控模式選擇。各投融資平臺的自身條件各不相同，因此，并不存在一個“標準”

或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整。因此，管控模式選擇過程可以注重一些共通的原則：一是資源共享。在各子公司之間實現生產要素互補，提高專業化分工程度和資源的利用率，優化資本配置結構，獲得資源配置效應；二是戰略協調。應建立一個總體發展戰略。子公司應做與母公司的發展戰略相一致，大家朝著一個共同的目標發展；三是文化配合。在母子公司之間強調核心價值觀，做到價值觀一致，推出行為道德規范，用統一的道德規范員工，做到企業發展步調一致。

四、總結

對投融資平臺來說，集團化即是趨勢，也是一條艱難的路。解決好集團管控問題，即是平臺管理者的任務，也是政府的心聲。我們既要從別的行業吸取集團管控的經驗，也要充分認識到與其他行業的不同之處，更要向先進平臺看齊，通過理論聯系實際，讓投融資平臺的集團化之路越走越通暢。

[1]李焰.《企業集團化運作、融資約束與信用擴張效應》、北京大學出版社2011出版. [2]楊忠智。《跨國對外戰略與海外子公司內部控制》、管理世界雜志社，201101期.

[3]唐世定戚文舉.《房地產企業集團化管理模式與機制研究》、經濟科學出版社，2009出版.

[4]白萬綱.《集團管控之戰略管控》、中國發展出版社，2008出版.

王昕民：1978-，男（漢族），山東沂水人，哈爾濱城市建設投資集團有限公司，經濟師，碩士研究生，從事城市基礎設施建設投融資、土地儲備與一級開發、城市資源開發和城建資產經營、保障性住房建設等方面的經濟管理工作。