國有涉外企業跨文化管理

蘇潔|文

隨著國有資源型企業“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑戰日益成為影響企業的重要問題。為此，筆者對國有資源型涉外企業跨文化管理發展現狀進行了分析。

國有資源型涉外企業是指在海外基于自然資源（主要是有色金屬、石油、煤炭等地下礦產資源和森林等地上資源）的占有，以自然資源的開采和初加工為基本生產方式的國有獨資或國有控股企業。

近年來，隨著國有資源型企業“走出去”步伐的加快，跨文化管理挑戰日益成為影響企業的重要問題。就有色冶金行業來講，中國有色集團、中國鋁業公司、中國五礦集團等大型中央企業在“走出去”過程中都涉及該問題。解決國有資源型涉外企業跨文化管理的前提就是正確認識我們面臨的現狀，只有這樣才能做到有的放矢、有效應對。

國有資源型涉外企業的屬性和特點

國有資源型涉外企業具有以下主要屬性特征：

1.國有控股

這一屬性決定了國有資源型涉外企業的重要目標是發展生產力，追求合理的利潤空間，確保國有資產在境外的保值增值。企業通過開拓市場、加強合作、科技研發、隊伍建設等多種途徑，加強對已有資源的開發建設并積極獲取潛在的資源項目，大力提升企業的經濟效益和發展質量，為企業自身和員工的成長帶來直接利益，為東道國增加稅收，拉動東道國的就業，促進東道國的工業進步，將東道國的資源優勢轉化為發展優勢。

2.資源開發

國有資源型涉外企業所從事的業務對象是不可再生的資源。當今社會已經進入到“資源為王”的時代，誰掌握了資源、誰就掌握了發展的主動權，國有資源型涉外企業依托豐富的資源塑造發展的核心競爭力。與此同時，國有資源型涉外企業對于資源的依賴性比較大，資源稟賦成為企業成長的基礎，企業的經濟效益與資源的價值和開采條件密切相關，資源價值的高低、儲量的多少、開采的難易、資源所處的地理位置等影響著企業的建設投資成本、產品成本以及企業的選址。

在上述兩個屬性特征之外，“涉外”則是國有資源型涉外企業的重要情境特征。國有資源型企業在非涉外的情境中，文化和管理是一致的，而涉外的情境則不同，這種不同導致了不同的方法和管理，導致了不同文化的沖突。國有企業在非涉外的情境中與非國有企業的本質差異不大，主要的差異在生產力是否先進、高效，也就是物質文化上有所不同。在涉外的情境中，國有資源型企業具有以下四個特點：

（1）國有資源型企業在國外很容易被認為是“資源掠奪”，而非資源型企業沒有此類文化沖突。由于資源的稀缺性，資源問題常常非常敏感。西方媒體常常以“資源掠奪”的論調“妖魔化”中國企業特別是資源型企業“走出去”。所以，國有資源型涉外企業需要與東道國政府和民眾加強溝通，贏得理解和尊重，并在此基礎上高度重視生態環境保護問題，既要“金山銀山”也要“綠水青山”，實現企業與外部環境的和諧發展，必須高度關注“生態問題”。

（2）國有企業的特殊背景，決定了國有資源型涉外企業中由于文化差異而引起的沖突，不僅是一種企業文化與另一種企業文化的沖突，更上升到國家與國家之間的文化沖突，是國家之間文化差異的重要體現。所以，認清國家與國家之間的文化沖突，對于調節國有資源型涉外企業的跨文化管理問題，具有十分重要的意義。

（3）國有企業的特殊背景，導致國有資源型涉外企業體制上的沖突。國有屬性決定了其制度文化必須權責明晰，在制度上必須擁有一套完整、規范的規章條文，不能像非國有企業一樣隨意地更改，制度的約束性較強。而在與東道國當地文化的接觸中，國有資源型涉外企業母公司所既有的制度不一定為東道國一方所接受，但因為制度與效益具有較強的關聯度，難以折中處理，只能通過白紙黑字的形式明確各自的權利和責任，共同遵照執行，這就必然導致國有資源型涉外企業的制度更加權責明確，要更加明確注重發揮制度文化的重要作用。

（4）國有企業與跨國企業不同。跨國企業是整體，調整體性和趨同性，其對分布在世界各地的企業的運行模式要求基本一致，企業在財務管理、經營范圍、人力資源管理、風險管控等方面的方法和手段大體相同，與東道國的體制文化沖突比較小。而國有資源型涉外企業具有更強的獨立性、自主性，存在母公司文化與子公司文化“你中有我、我中有你”的現象，必須更加關注東道國文化，更加積極地推行本土化、屬地化戰略，注重通過精神文化層面的交流溝通，實現母國文化與東道國文化之間的平衡。

國有資源型涉外企業跨文化管理現狀

由于國有資源型涉外企業走出國門開展跨國經營的時間還不長，企業雖然對文化差異和沖突有所重視，但是有效的經驗尚顯不足。國有資源型涉外企業目前跨文化管理的不足之處還比較多，主要存在以下問題：

1.缺乏主動溝通

多數國有資源型涉外企業在海外的注意力還主要集中在創造經濟效益方面，并未意識到跨文化管理對于企業持續發展的重要作用，或者是對跨文化管理的重要性有所認識但尚無具體的行動和長效舉措，常駐海外的中方工作人員與當地員工主動溝通的積極性不高、自覺性不強。

2.欠缺有效溝通

團隊成員之間只有有效地傳達信息，才能實現有效的交流，進行深度的對話，達成高度的協同性和統一的績效目標，實現有效的文化融合。在這方面，國有資源型涉外企業的員工在海外往往受制于語言的障礙而導致信息交流渠道的不通暢。特別是在非英語國家的投資，需要借助所在國的語言文化進行宣傳、溝通，或者需要用英語等第三方語言來傳達信息，溝通的有效性大大降低，嚴重影響了團隊的協作和效率。

3.缺少國際人才

目前，國有資源型涉外企業在國際化人才引進和培養上存在較大問題，往往“身體走出了國門、但思想還留在國內”，“官本位”思想還較嚴重，“家長式領導方式”還普遍存在，限制了高級管理人才的引進和成長，阻礙了企業的發展步伐。

4.人事管理滯后

國有資源型涉外企業缺乏高效的人事管理模式，海外企業的人事制度、薪酬體系、考核標準難于統一，文化適應能力比較差的管理人員與東道國員工的協調溝通不暢，加上不同民族人們思維方式和管理慣例的不同，容易造成國有資源型涉外企業的人才流失，給跨國經營造成損失。

5.文化管理缺位

國有資源型涉外企業對跨文化管理的認識還比較膚淺，采取的管理培訓手段、措施、方式方法還比較粗放，還停留在簡單的文體活動交流上，沒有進行更深層次的文化交流互動。不少國有資源型涉外企業的文化溝通職能設在黨群部門，而黨群部門又無法在海外公開開展活動，對中外文化的交流互動造成了一定的限制。

6.文化研究空白

國外跨文化管理的學科和實踐成果非常豐富，但是國有資源型涉外企業學習消化、吸收借鑒的成功案例還不多見。特別是通過學術交流和文化交流形式對東道國的文化探索和研究，仍然處于初級階段，沒有投入足夠的人力、物力、財力去加以深入研究，沒有深入社區、基層進行文化的調研和碰撞，沒有得出可信、可靠的文化管理方案，難以診斷和解決不同文化交融中遇到的挑戰。

由于上述問題，當前國有資源型涉外企業因為文化溝通不暢而造成工作效率低下、管理成本上升、組織協調難度加大、員工關系緊張。特別是一些重組并購的海外企業，本身具有一套自身行之有效的運營模式和企業文化，被中國企業收購后，很難短時間內實現與中國企業原有文化的融合和整合，并購后的企業難以實現在競爭力上“一加一大于一”、在文化融合上“一加一等于一”的效果，迫切需要深入研究不同文化之間的差異，提高跨文化管理的能力和水平。