劉淮松的“新太極”之路

程桔華

2014年是劉淮松任職太極計算機股份有限公司（以下簡稱太極股份）總裁的第十四個年頭。十四年對于一家企業的發展來說，是一段不短的歷程。在這段風雨兼程的歷程中，劉淮松帶領太極人熬過股份制改革的艱難期、經歷過企業上市的輝煌期，如今又踏上新征程，開始了第三次創業。2012年，太極股份發布了未來五年的發展戰略，提出以“做中國最優秀的IT服務提供商”為愿景，實現百億企業的新跨越。

2014年1月19日，記者隨同北京大學國家發展研究院EMBA考察團，走進位于海淀區北四環中路太極股份的辦公大樓， 北京大學國家發展研究院也是劉淮松的母校，因此，整個采訪伴隨著師生、校友之間的交流，劉淮松很放松。

走進太極，“責任”、“尊重”、“卓越”六個大字赫然映入眼簾，為我們掀開了太極神秘面紗的一角，而聽完劉淮松關于太極創業故事的報告后，一股敬意油然而生。

太極公司誕生于我國計算機工業發展的“太極計劃”，20多年來始終以“做強民族品牌，實現產業報國”為己任，不斷發展壯大，而作為太極團隊的領導者，劉淮松也在上下求索，不斷探尋企業發展的“新太極”之術。

肩負歷史使命 開創太極輝煌

1987年至2000年，太極從無到有、創建發展，是為太極的第一次創業。

太極公司的成立源于1986年國家電子工業部召開的“石島會議”，這次會議主要研究了兩個問題：計算機工業是一個什么樣的工業；中國應該走什么樣的計算機發展路線。

在關于中國計算機工業走什么路線的問題上，“石島會議”提出，計算機工業發展要軟硬并重，軟件發展要靠硬件實現工業化；硬件發展要靠軟件工具和技術實現設計自動化。這是中國計算機工業發展史上有名的“太極計劃”。

1987年，由時任電子工業部部長李鐵映親自命名的“太極計算機公司”在電子工業部第十五研究所（現中國電子科技集團第十五研究所）大院內正式成立。作為中國最早由研究所成立的市場型計算機公司，太極公司實際承擔了兩重任務：一是承擔落實“太極計劃”的歷史使命；二是在更開放的環境下推動科研體制的改革。

在十五所強大的科研力量和人力資源的基礎上，太極公司迅速發展，并在成立之初便推出了“太極2000系列超小型機系統”，填補了國內空白。太極小型機的推出一舉打破我國計算機市場長期被國外產品壟斷的局面，航天、鐵路、金融等重大領域終于用上了中國人自己研制的計算機，市場份額連續6年超過50%。

然而，太極如日中天的大好時光在上世紀90年代初發生了逆轉，PC的出現結束了集中式計算時代，分布式計算和網絡計算成為新的趨勢。

從高峰墜入谷底的太極面臨著到底做一個什么樣的企業的抉擇。主機時代結束了，微機大行其道。聯想做PC，就是迎合了計算機微型化、小型化的趨勢。但是那個時候的太極并沒有轉型做微機，而是將目光鎖定在行業應用上，把計算機技術和行業應用相結合。后來的實踐證明，這是太極邁向成功轉型的關鍵一步。

被人津津樂道的一個案例是：1993年亞洲第一大、全球第三大銅冶煉企業——江銅貴溪冶煉廠要為二期工程建設一套閃速爐的在線控制系統，因為一期工程是由日本恒河公司承擔的，所以恒河想當然地認為第二期的訂單肯定也是非恒河莫屬。果然，江銅集團的確在第一時間找到恒河公司，但出乎意料的是，恒河的報價高達2000萬美元。為了能降低價格，江銅集團跟恒河公司進行了多輪談判，沒想到，江銅集團的誠意卻換來恒河公司的打擊：“少一美元都不干，就是2000萬美元，兩年完工！”

作為一家國企，無論從財力上還是從時間上，江銅集團都耗不起。在隨后的一次行業會議上，江銅集團的廠長結識了時任十五所工業自動化室的主任婁勤儉，太極在行業信息化領域的成功案例和豐富經驗促成了太極公司與江銅集團的首次合作，這次合作只用了一年時間就出色地完成了任務，而江銅集團只花了2500萬元人民幣。為此，江銅集團給太極計算機公司送來了一面錦旗，上面寫的就是“開應用先河，長國人志氣”十個大字。此后，太極公司在把計算機系統和行業應用相結合的道路上走得順風順水。

破除體制桎梏 盤活國有資產

上世紀90年代以來，由于經營環境的變化，社會主義市場經濟的深入發展，外界環境的劇變，IT技術的一日千里，太極的競爭對手把外在壓力轉化為內在動力，探索制度創新和機制創新，通過改制上市得到迅速壯大。

太極公司靠自我積累求得發展已遠遠落后于時代的要求，不但無法與迅猛壯大的競爭對手在同一起跑線上抗衡，公司的生存也受到日益嚴重的威脅。究其原因，在于太極還在沿用原有的國有企業管理體制和市場手段，給公司的發展制造了諸多的障礙與困境。2000年劉淮松剛上任時，太極下屬四十幾個單位分立經營、主業不清、管理松散、市場競爭力日益下降。2000年公司銷售收入不到2億元，利潤僅有100多萬，太極公司規模優勢無以獲得，贏利能力更是微弱。中國加入WTO后，市場競爭日趨激烈，競爭的結果是市場份額向迅速成長壯大的優勢企業和名牌產品集中，在這一優勝劣汰的分化時期，使太極面臨被各個擊破的危險境地。

太極公司到了全面深化改革、轉變機制的關鍵時刻。只有進行產權改革，建立產權清晰、責權明確、政企分開和管理科學的現代企業制度，才能徹底解決深層次矛盾，徹底掃清企業生存和發展的障礙，真正轉化企業經營機制。

帶著這些困惑，2000年，劉淮松選擇了北大國家發展研究院。在太極的整體改制方案中，EMBA的學習給了劉淮松很大的幫助，尤其是在戰略規劃方面，“做中國最優秀的IT服務提供商”的定位就是在那個時期產生的。而太極引入的外部戰略投資人就是劉淮松的EMBA同學趙濤（現任步長集團董事長，中國十大民營企業家）。

引入外部戰略投資是太極整體改制過程中非常重要的一步。尤其是在互聯網泡沫破滅的2001年，所有投資人對IT產業普遍持觀望態度。這個時候要說服投資人尤其艱難，而太極的國企性質，需要投資人現金入股，這更是難上加難。

據劉淮松回憶，趙濤當時之所以選擇投資太極，基于幾方面因素：首先，趙濤對同桌的劉淮松充分信任，對太極團隊也充滿信心，覺得把資金交給太極團隊來經營是放心的；其次，按照趙濤當時的投資理念，投資IT、生物制藥等高新技術企業是大勢所趨。但趙濤最擔心的還是太極團隊的穩定，他甚至直接發問劉淮松：“假如你中途不干了怎么辦？”當時劉淮松這樣跟趙濤講：“既然你投進來了，那就等于逼著我去干，我必須帶領團隊竭盡全力把太極干成事。否則在班里怎么面對同學們？”

2002年9月，太極計算機股份有限公司完成了工商注冊，注冊資本7378.92萬元，十五所以凈資產4578.92萬元出資，占62.05%股權，是第一大股東。步長集團占1800萬股，成為第二大股東。

股改后的太極面貌煥然一新。借助改制重組帶來的新氣象，劉淮松將北大國家發展研究院EMBA的理論學習運用到實踐中，隨即對運營管理體系和業務架構進行了優化調整，盡快向規范化公司治理轉變：通過推進業務重組與整合，初步建立了IT咨詢、行業解決方案、IT基礎設施以及產品增值服務等業務板塊，形成了太極一體化的IT服務價值鏈；通過事業本部業務體系的建立，為各產品線賦予了明確的發展目標與發展策略，激發了創新發展活力，有利于進一步構建二級事業部，并將一批德才兼備的優秀青年骨干選拔到部門經理的崗位上。太極事業從此蒸蒸日上！

但在劉淮松看來，IT產業還是一個資本運作頻繁的行業。借助資本平臺，通過并購整合，已經成為國內外知名軟件服務企業做大做強的重要途徑。因此，太極股改后的下一個重要目標就是實現“上市”。經過三年多的艱難籌備，2010年3月12日，太極股份在深圳證券交易所正式掛牌上市。首日開盤價較發行價漲104%。十五所持有的國有股份，股價由原來的4500多萬，瞬間飆升至27億元，資產增值近60倍。

第二次創業，太極人用了12年時間，實現了機制創新和業務轉型，使太極成為規范運作的股份制公司并成功登陸資本市場。通過全面推進公司主營業務創新轉型，太極構建了一體化IT服務體系，確立了公司在政府、國防、能源、交通等行業的領先地位，步入發展的快車道。

第三次創業 再踏新征程

信息產業是一個快速變革的行業。特別是近幾年，軟件行業一方面產業垂直整合、產品服務橫向融合趨勢日趨明顯，另一方面以云計算為代表的新技術和新應用模式正在改變產業格局，對傳統的信息技術服務商提出了巨大的挑戰，傳統IT企業面臨新的轉型。

“突破原有的業務模式，尋找新的經濟增長點，實現太極的再一次轉型，無疑是一個艱苦的過程，但太極必須轉型。”劉淮松說，“軟件和信息服務業是典型的‘人腦+電腦輕資產行業，企業的真正資產就是人。所以經營企業就是經營人，因為所有的業務創新都是基于核心團隊、核心人才。”

事實上，在劉淮松的帶領下，太極培養人才的模式堅持自主培養和社會吸引兩條腿走路，并將比例控制在2：1。2/3自主培養，1/3從社會吸引。比如現在的太極高管團隊共有9人，其中3人是從社會吸引的，6人是從下面的事業部提拔的。“所有企業都要面臨各種平衡點，短期、長期的變化和走勢，股東之間利益的平衡，股東利益與員工、客戶多方利益的平衡，這些都是平衡問題。企業只有做到這些方面的平衡，才能獲得相對穩健的發展，特別是軟件和信息服務業，穩健經營非常重要。”

距離2016年實現百億規模的目標還有不到3年的時間，在沖刺階段，劉淮松依然感覺讓團隊繼續保持創業的心態和激情至關重要，特別是在企業取得一定成績以后。如果沒有危機感、沒有創業的心態和激情，就會形成小富即安的心態，大家就會盲目陶醉于過去的成功。企業向前發展的內驅力還是來自于團隊的價值觀以及對大企業的夢想和追求。我們希望把太極做成一個業內最優秀的企業，希望太極成為一家非常具有歷史責任感的企業。”

劉淮松經常以華為為例，給管理團隊灌輸危機意識。華為已經做到兩千億的規模了，但是任正非始終都想著下一個倒下的會不會是華為？而太極目前的規模只有四十幾億。劉淮松經常強調建立戰略思維的重要性，在他看來這是決定太極能否做得更大的關鍵。所以在2013年，太極更新發布了領導力模型V2.0，以此來引領組織能力建設。“我們一定要想明白我們的內驅力和價值觀，對事業的共同追求是非常重要的。”

劉淮松直言做到這點的確很難。不過慶幸的是，從2000年任職太極公司總裁至今，劉淮松率領的核心團隊已經形成了共同的價值觀。雖然期間也有一些團隊成員由于經營理念不同會有更換，但是主體團隊從未變更過。現在，太極的一線事業部總經理、副總經理，包括二線事業部經理，已經形成了一個很好的梯隊，從而穩固了企業發展的DNA。“太極已經形成了較好的團隊文化，這是非常重要的基礎。”劉淮松感慨。

在最近召開的十二屆人大會議上，李克強總理的政府工作報告中再次強調了信息消費、網絡安全、兩化融合、大數據、軍隊信息化的重要性，新一輪信息化大潮滾滾而來，太極第三次創業的號角已然吹響，雖然競爭日趨白熱化，但劉淮松信心十足，太極有信心也有能力在行業信息化領域做到極致，在不久的將來成為中國最優秀的IT服務提供商。