對于全面預算管理相關問題的思考——以高速公路行業為例

楊 貞

（武漢西四環線高速公路建設管理有限公司，湖北 武漢 430000）

一、全面預算管理的涵義和作用

（一）全面預算管理的涵義

全面預算是指企業為了實現戰略規劃和經營目標，對預定期內的經營活動、投資活動和財務活動，通過預算量化的方式進行合理的規劃、預測，并以預算為依據，對企業各項活動的執行過程和結果進行控制、調整、分析、考評和管理活動。全面預算管理是實現戰略目標、提升經營績效、實現企業內控的有效工具，也是企業防范風險的有效管控工具。

（二）全面預算管理的作用

全面預算管理的作用主要表現在以下幾個方面：其一，全面預算能夠細化企業發展規劃和年度經營目標，它是對整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利于實現以上目標的監控執行；其二，通過全面預算的編制，將有助于企業上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對經營目標的理解和認同；其三，全面預算管理有助于強化內部控制和提高管理效率，是實施績效管理的基礎，是對部門及員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；其四，全面預算管理可合理分配資源，強化內部控制，發現管理中的漏洞和不足，降低日常經營風險；其五，通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。開源節流，實現企業的經營目標。

二、全面預算管理的特征

全面預算管理的核心在于“全面”，具體體現為全員性、全額性、全程性和全方位性。全員性是指全面預算管理涉及公司所有部門，需要全體工作人員的參與和完成，任何環節問題的出現將會影響公司的整體利益；全額性是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算、作業預算、現金流量預算、資本預算；全程性是指預算管理活動融入到公司經營活動的全過程性，包括預測編制、執行控制、考核分析、績效評價等；全方位性是指預算管理內容涉及財務與非財務、貨幣與非貨幣的各個方面。

三、目前高速公路經營企業預算管理的不足

（一）全面預算的理解存在偏差及缺少全面預算管理的組織體系保障導致的不足

全面預算是在財務收支預算基礎上發展起來的，以至于大多數人把預算管理理解為是財務部門控制資金收及支的計劃，這就導致了企業對預算崗位不夠重視，存在為預算而預算的現象。其次，全面預算管理是否做好，也需要依賴組織體系的保證，但在目前的高速公路經營中缺少全面預算管理組織體系及預算制度來保障等問題，致使企業的很多部門并不參與預算的編制過程，從而削弱了預算的權威性和可指引性，使預算缺少可操作性。

（二）全面預算管理缺乏科學的戰略指引

高速公路戰略指引中需要進行全方位的考慮，包括高速公路開發建設、高速公路的設置、高速公路的使用、高速公路的后勤支援和高速公路的報廢等費用。而在高速公路全面預算中僅僅是建立在企業內外部環境是平穩，道路質量較穩定，以實現當期利潤最大化為前提下的。它假設企業未來通行費是可以預測的，并且以預測的通行費收入或企業的目標利潤為依據，編制資本支出預算、經營預算和財務預算，以控制財務活動和經營活動。因此在此基礎上所作出的高速公路全面預算并沒有考慮道路整個周期的成本相關問題。

（三）全面預算與財務核算在企業經營中存在的問題

全面預算與財務是有區別的，財務僅僅只是全面預算中的一部分，全面預算是整個企業的全員、全過程、全業務的預算，而財務只是從企業的賬務管理體現的。全面預算要求對經營活動的計劃進行量化，并對可行性進行判斷及分析。全面預算更重視經營預算，認同財務預算只是對經營結果的財務數據的一種體現，弱化了經營預算。實際工作中，預算與實際不相符，出現了嚴重的脫節現象，不能為核算提供好服務，因此核算也不能準確的提供預算執行情況的細化數據。不能做到預算的事前、事中的控制及時調整與優化。

（四）重費用性支出預算，輕資本性支出預算

高速公路運營公司除日常的年度管養費用支出之外，還存在大量的資本性支出，如資產的購建、公路的改擴建、公路的大修理等等。在高速公路管理運營中，由于沒有對高速公路運營進行整體的預算，容易產生資本性支出預算滯后，造成一些現金流量預計的不準及失效，導致資金安排的損失浪費或違反規定程序的問題。

四、高速公路企業實行全面預算的建議

（一）企業全體的工作人員需樹立全面預算管理的意識及健全組織機構

首先要在高速公路運營管理者中樹立“凡事預則立，不預則廢”的全面預算管理的意識。預算管理要真正落實并發揮效益，就必須要有完善的管理制度。并將各項規章制度深入到全體員工的潛意識，并促使員工自覺地遵守執行時，把全面預算的效用發揮到最大。其次，為了保證全面預算管理的實施，必須健全企業的組織機構。全面預算管理包括預算的審批、審查、決策，以及預算的調整、協調、執行、分析和考核等。企業需要通過健全的組織體系各司其職，才能完成全面預算管理目標。如：

1.高速公路企業的股東大會是全面預算的審批機構。

2.高速公路企業的決策機構是董事會和預算管理委員會，也是全面預算工作的最高管理機構，負責審查公司的全面預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核。

3.全面預算管理日常工作部門是公司預算管理工作小組，全面預算管理組織體系應在預算管理工作小組下設工程部、營運部、人事部、綜合部等各個部門。全面預算的編制工作由各個領域的專業人才組成，如維護相關網絡收費、人事管理、養護橋梁道路等。

4.企業的各個部門參與全面預算的各個環節，為預算管理工作小組提供信息資源，為預算的編制、調整、協調、執行、分析和考核等提供相關依據。

（二）全面預算管理必須圍繞戰略導向

企業的戰略具有全局性，全面預算管理具有操作性及具體性。企業的戰略是以企業的全局為目標，所管理的是企業的總體，所要實現的是企業的總體結果。戰略通過制定相關的導向，用來協調企業各部門的各自貢獻。而全面預算管理是將企業戰略細化，明確到各個層級，以財務管理的形式表現為收入、成本、利潤以及投資等等

（二）后勤部門的人員分配激勵機制

醫院在制定后勤人員分配激勵機制時,既要引入一職多能、一人多崗的競爭機制,充分體現多勞多得的分配原則；又要考慮有效控制支出這一難點。可實行崗位定額薪金制,根據社會同類人員平均工資水平確定崗位薪酬；或實行崗位成本薪金制,與工作量的大小、費用凈核銷額等成本指標相聯系。

（三）核心骨干及關鍵崗位的績效分配與激勵——年薪制

對關鍵崗位和核心骨干人員試行責任、風險、貢獻相掛鉤的薪酬制度，實行年薪制的分配形式。

1.明確享受年薪制的條件：包括對工作效益、效率、科研創新、質量管理等方面。

2.明確年薪構成及考核要求：年薪構成從保健因素與激勵因素兩方面考慮，可基本年薪（按月發放）、績效年薪（考核發放）、管理年薪、重點工作單項獎勵等。在實施產權制度改革的過程中對上述人員采取技術入股、貢獻入股等形式，構成其分配中的風險收入，直接參與醫院的利益分配。

（四）院長的績效分配與激勵——年薪+風險收入

公立醫院院長分配激勵機制的方式可包括年薪（基薪與工作津貼）、養老金計劃、含股權等形式的風險收入等相結合的方式，激勵與約束途徑可以把醫院績效指標與院長的考核、年度獎勵、風險收入、持股經營、養老保險、風險抵押等相結合，加大對院長的物質激勵和約束。

由此可見，對公立醫院開展必要的人事制度與分配激勵制度改革是極其必要的，它與公立醫院的發展及每位義務人員的切實利益息息相關。加上人事制度及分配激勵機制所涉及的范圍較廣，其改革工作的推進難度較大。通過推進崗位科學設置及全員聘任合同制，加大力度完善人才培養機制，健全績效考核機制，同時不斷完善分配激勵機制制度，以便不斷激勵每位醫務人員盡心盡責的為人民作貢獻。

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