淺談壽險集團分支機構全面風險管理

張 嵐

淺談壽險集團分支機構全面風險管理

張 嵐

近年來，國內金融企業對風險管理工作的重視程度日益提升。美國次貸危機后，保險行業監管者和企業家的風險防范意識更是提升到了前所未有的高度。2010年，中國保監會下發《人身保險公司全面風險管理實施指引》（以下簡稱《指引》），從宏觀的角度指導壽險企業開展全面風險管理工作。本文擬從壽險集團的省級分公司及其下屬機構風險管理出發，淺析基層公司風險管理的價值、重點、困局，并就在集團分支機構實現全面風險管理提出個人見解。

一、壽險集團分支機構風險管理工作的價值

關于風險的定義大致有兩種：一種強調結果的不確定性，另一種則強調損失的不確定性。前者所指風險，其結果可為損失、獲利或無損益，屬于廣義風險。后者所指風險結果只能表現出損失，屬于狹義風險。本文所指風險，為狹義風險。風險管理的價值在于評估、駕馭、平衡各類風險因素，減小損失類風險事件發生的可能性，或把可能的損失控制在預期可接受范圍之內，確保整體利益不受損失。

依據《指引》，全面風險管理機制三道風險防線的第一道在執行層面，指負責落實具體經營指標和運營服務的業務單位和職能部門，在業務前端識別、評估、應對、監控與報告風險。第一道防線與專業管理層面的第二道防線、監督檢查層面的第三道防線相輔相成，為企業提供堅實的風險保障。

目前，國內大型壽險集團多采用高度集中管理和扁平化的組織架構。省級分公司及其所轄分支機構作為基層單位，負責落實總公司具體經營策略，組織實施經營行為，是壽險企業最直接的競爭力——銷售和運營服務的主要承擔者和管理者，也是風險管理的第一道防線。分支機構的風險管理工作是整個集團全面風險管理機制有效運轉的基礎。

二、壽險集團分支機構風險管理工作的重點

分支機構風險管理工作的重點是運營風險。《風險價值VAR》將運營風險定義為：由于不正當或錯誤的流程，人員和系統或其他外部事件導致的損失風險。這個定義包含了法律風險。在這個定義下細分的事件類型包括內外部欺詐、違規、銷售錯誤、洗錢、實物資產損壞、運營軟硬件失靈等。具體地講，就是基層公司風險管理工作重點是發現并控制業務處理和銷售流程中的風險隱患，預防和阻止內外部欺詐案件侵害公司利益。

三、各級分支機構風險管理工作面臨的困局

各級分支機構的管理層認識到風險管理工作的重要性，并不意味著全面風險管理能夠在各級分支機構順利實現。

（一）風險管理任務點多面廣，風險管理資源不足

一方面，分支機構對保險產品從銷售到履行合同權利義務的全過程負責，工作環節多、內容雜。同時，保險合同兼具射幸性特征和合同主體復雜兩大特點，在履行過程中，注定要比其他金融產品面臨更多欺詐風險。另一方面，由于我國保險行業風險管理工作起步較晚，全行業都面臨風險管理數據積累不足、專業人才短缺、技術手段落后等問題。

以專業人才為例，據2012年6月某壽險集團對省級分公司內控及風險管理人員的調查，省級分公司本部內控與風險管理條線員工共計241人，具備內控與風險管理專業資格認證的情況為：“金融風險管理師（FRM）資格”0人，“國際注冊內部控制師資格證”1人，“國際注冊內部審計師（CIA）”8人，三項合計人數占比不到4%。可以預估，省級分公司下屬機構風險管理專業人才更稀缺。

（二）風險管理與業務發展兩手抓

效率與風險是矛盾的統一體。當前，市場份額仍是基層公司的重要參考指標。而風險管理對基層公司效益的貢獻難以在短期內直接體現。只有發生惡性風險事件，公司正常管理秩序受影響時，風險管理的價值才會凸顯。

要做到風險管理和業務發展兩手抓，兩手都要硬，對分支機構的管理者來講，挑戰巨大。

（三）風險信息溝通的重要性沒得到應有的重視

風險信息傳輸中常遇到的一個問題是：除非問題失控，否則發生問題的相關部門總是傾向于隱瞞。再嚴密的規章制度和崗位設置都可能存在漏洞。例如，具有230多年歷史的英國巴林銀行，因交易員越權交易造成巨額虧損而倒閉。英國監管當局在事后形成的研究報告中指出，交易員的多次違規操作均“安全”通過各個環節，與違規操作相關的可疑信息沒有得到有效溝通，各個層面、各個部門都存在失職現象。

風險管理需要建立有效的風險信息溝通報告機制。目前，基層公司尚未形成規范的風險信息上下傳遞、橫向溝通的制度。

（四）未形成全面風險管理的文化氛圍

具體工作是復雜多變的，流程只能解決70%的問題。流程和制度具有滯后性。基層公司一線從業人員流動性大，專業素質和個人修養參差不齊，風險意識普遍欠缺，風險管理文化尚未形成。這在一定程度上會影響風險管理工作的實效。

四、關于加強基層公司全面風險管理工作的思考

風險管理的責任是降低風險發生的概率。各級分支機構要承擔起這一責任。

（一）依據經營組織結構具體情況，建立風險信息管理機制

風險信息管理機制應包括風險信息和數據的收集、保存、流轉、使用及相配套的組織和制度流程。通過建立機制，實現本機構風險數據信息迅速傳遞、有效積累和妥善保管，確保風險識別、評估工作能在全面準確的信息資源基礎上展開。

（二）大力推動風險管理文化建設，優化分支機構風險管理環境

面對制度、程序、系統缺陷，或其他風險隱患，良好的風險管理意識是及時有效地制止危害產生的關鍵。良好的風險管理意識，源自專業素養和高度責任感。風險管理良好的公司都會在風險管理文化氛圍建設方面花大力氣，努力將風險管理意識轉化為全體員工的共同認識和自覺行動。

各級分支機構應將營造良好的風險管理文化氛圍作為風險管理的重要工作來抓。要加強員工合規操作技能培訓，提升員工風險管理專業素養；通過日常風險提示、正面榜樣激勵、反面案例警示等多種形式的風險教育，向每個層級、每個部門或單位的每一名員工，強化風險管理責任意識。

（三）針對不同運營環節風險特性，采取不同風險控制舉措

不同運營環節有不同的風險，如核保、保全、理賠等操作環節的錯誤或違規操作，銷售環節的侵占挪用保費和不良銷售行為，財務管理中的資產、資金失控，客戶服務環節中投訴處理不力、回訪不到位等。

1．內部業務操作風險控制。在制度執行方面，防止制度與執行“兩張皮”問題。通過大規模的制度流程建設，壽險集團已基本建立風險環節、風險點全覆蓋的業務操作制度流程。日常風險管控工作應對單證與印章使用、權限制衡、業務日清日結、業務審核等工作的合規與制度執行情況進行檢查。在核保、核賠方面，應在業務入口嚴防問題保單流入，在業務出口嚴防理賠欺詐。

2．銷售風險管控要從制度執行和人員管理兩方面著手。

在制度執行上，一是強化營銷人員入職離司、保費零現金等制度的執行和檢查。二是要著力解決銷售人員面臨的問題，職能部門應承擔起在業務一線識別、評估、處置風險的職責，使銷售團隊敢于并愿意把問題拿出來探討，進而合規合法地解決問題。

在人員管理方面，一是加強入職審核，避免“高危人員”進入公司營銷員隊伍。二是完善營銷員個人信息管理，與營銷員簽署風險管理責任與保密義務的法律文書，實行違規損失追償制度。三是強化事中控制，加強對銷售人員異常動態的管理，尤其是對“業務高手”的銷售行為進行跟蹤。四是落實投訴統計與通報制度，投訴管理是發現銷售違規問題的重要手段，對銷售違規問題應早發現、早處置。

（四）強化風險管理委員會在風險管理工作中的作用

在風險管理工作中，各層級、各條線員工既有風險管理職責分工，又相互協調配合。在各級分支機構，由內控合規部門擔負對其他同級部門的風險管理工作，從管理的角度看，不盡合理。筆者認為，在省級分公司設立的風險管理委員會應發揮更大的作用。

一是可利用風險管理委員會的集體議事制度，突破部門條線、層級間的信息壁壘，整合風險管理資源，實現資源利用效益最大化。比如，定期組織聯席會議，由各部門報告本單位在休會期間遇到或處理的風險和發現的風險隱患，實現風險信息在分公司層面定期匯總以及在上下層級、部門間及時傳遞。

二是在風險管理委員會下設風控專業小組，各職能部門業務骨干擔任組員。專業小組對定期匯總的風險信息進行整理分析，形成定期風險分析報告，提出完善制度、程序和風險管理的建議；對主要風險點，開展專項評估，提出相應管理建議。

壽險集團省級分支機構的日常風險管理工作應在總公司風險管控任務目標指引下開展，屬頂層設計下的風險管理機制。同時，不同省級分支機構所處的市場環境不同，風險管理工作需要因地制宜，并協調好集團總部共性風險管理任務與個性風險防控措施的關系，以確保省級分支機構的風險管理工作不流于形式，實現集團整體風險管理目標。

中國人壽上海市分公司）