淺談壽險集團分支機構(gòu)全面風險管理

張 嵐

淺談壽險集團分支機構(gòu)全面風險管理

張 嵐

近年來，國內(nèi)金融企業(yè)對風險管理工作的重視程度日益提升。美國次貸危機后，保險行業(yè)監(jiān)管者和企業(yè)家的風險防范意識更是提升到了前所未有的高度。2010年，中國保監(jiān)會下發(fā)《人身保險公司全面風險管理實施指引》（以下簡稱《指引》），從宏觀的角度指導壽險企業(yè)開展全面風險管理工作。本文擬從壽險集團的省級分公司及其下屬機構(gòu)風險管理出發(fā)，淺析基層公司風險管理的價值、重點、困局，并就在集團分支機構(gòu)實現(xiàn)全面風險管理提出個人見解。

一、壽險集團分支機構(gòu)風險管理工作的價值

關(guān)于風險的定義大致有兩種：一種強調(diào)結(jié)果的不確定性，另一種則強調(diào)損失的不確定性。前者所指風險，其結(jié)果可為損失、獲利或無損益，屬于廣義風險。后者所指風險結(jié)果只能表現(xiàn)出損失，屬于狹義風險。本文所指風險，為狹義風險。風險管理的價值在于評估、駕馭、平衡各類風險因素，減小損失類風險事件發(fā)生的可能性，或把可能的損失控制在預期可接受范圍之內(nèi)，確保整體利益不受損失。

依據(jù)《指引》，全面風險管理機制三道風險防線的第一道在執(zhí)行層面，指負責落實具體經(jīng)營指標和運營服務的業(yè)務單位和職能部門，在業(yè)務前端識別、評估、應對、監(jiān)控與報告風險。第一道防線與專業(yè)管理層面的第二道防線、監(jiān)督檢查層面的第三道防線相輔相成，為企業(yè)提供堅實的風險保障。

目前，國內(nèi)大型壽險集團多采用高度集中管理和扁平化的組織架構(gòu)。省級分公司及其所轄分支機構(gòu)作為基層單位，負責落實總公司具體經(jīng)營策略，組織實施經(jīng)營行為，是壽險企業(yè)最直接的競爭力——銷售和運營服務的主要承擔者和管理者，也是風險管理的第一道防線。分支機構(gòu)的風險管理工作是整個集團全面風險管理機制有效運轉(zhuǎn)的基礎。

二、壽險集團分支機構(gòu)風險管理工作的重點

分支機構(gòu)風險管理工作的重點是運營風險。《風險價值VAR》將運營風險定義為：由于不正當或錯誤的流程，人員和系統(tǒng)或其他外部事件導致的損失風險。這個定義包含了法律風險。在這個定義下細分的事件類型包括內(nèi)外部欺詐、違規(guī)、銷售錯誤、洗錢、實物資產(chǎn)損壞、運營軟硬件失靈等。具體地講，就是基層公司風險管理工作重點是發(fā)現(xiàn)并控制業(yè)務處理和銷售流程中的風險隱患，預防和阻止內(nèi)外部欺詐案件侵害公司利益。

三、各級分支機構(gòu)風險管理工作面臨的困局

各級分支機構(gòu)的管理層認識到風險管理工作的重要性，并不意味著全面風險管理能夠在各級分支機構(gòu)順利實現(xiàn)。

（一）風險管理任務點多面廣，風險管理資源不足

一方面，分支機構(gòu)對保險產(chǎn)品從銷售到履行合同權(quán)利義務的全過程負責，工作環(huán)節(jié)多、內(nèi)容雜。同時，保險合同兼具射幸性特征和合同主體復雜兩大特點，在履行過程中，注定要比其他金融產(chǎn)品面臨更多欺詐風險。另一方面，由于我國保險行業(yè)風險管理工作起步較晚，全行業(yè)都面臨風險管理數(shù)據(jù)積累不足、專業(yè)人才短缺、技術(shù)手段落后等問題。

以專業(yè)人才為例，據(jù)2012年6月某壽險集團對省級分公司內(nèi)控及風險管理人員的調(diào)查，省級分公司本部內(nèi)控與風險管理條線員工共計241人，具備內(nèi)控與風險管理專業(yè)資格認證的情況為：“金融風險管理師（FRM）資格”0人，“國際注冊內(nèi)部控制師資格證”1人，“國際注冊內(nèi)部審計師（CIA）”8人，三項合計人數(shù)占比不到4%。可以預估，省級分公司下屬機構(gòu)風險管理專業(yè)人才更稀缺。

（二）風險管理與業(yè)務發(fā)展兩手抓

效率與風險是矛盾的統(tǒng)一體。當前，市場份額仍是基層公司的重要參考指標。而風險管理對基層公司效益的貢獻難以在短期內(nèi)直接體現(xiàn)。只有發(fā)生惡性風險事件，公司正常管理秩序受影響時，風險管理的價值才會凸顯。

要做到風險管理和業(yè)務發(fā)展兩手抓，兩手都要硬，對分支機構(gòu)的管理者來講，挑戰(zhàn)巨大。

（三）風險信息溝通的重要性沒得到應有的重視

風險信息傳輸中常遇到的一個問題是：除非問題失控，否則發(fā)生問題的相關(guān)部門總是傾向于隱瞞。再嚴密的規(guī)章制度和崗位設置都可能存在漏洞。例如，具有230多年歷史的英國巴林銀行，因交易員越權(quán)交易造成巨額虧損而倒閉。英國監(jiān)管當局在事后形成的研究報告中指出，交易員的多次違規(guī)操作均“安全”通過各個環(huán)節(jié)，與違規(guī)操作相關(guān)的可疑信息沒有得到有效溝通，各個層面、各個部門都存在失職現(xiàn)象。

風險管理需要建立有效的風險信息溝通報告機制。目前，基層公司尚未形成規(guī)范的風險信息上下傳遞、橫向溝通的制度。

（四）未形成全面風險管理的文化氛圍

具體工作是復雜多變的，流程只能解決70%的問題。流程和制度具有滯后性。基層公司一線從業(yè)人員流動性大，專業(yè)素質(zhì)和個人修養(yǎng)參差不齊，風險意識普遍欠缺，風險管理文化尚未形成。這在一定程度上會影響風險管理工作的實效。

四、關(guān)于加強基層公司全面風險管理工作的思考

風險管理的責任是降低風險發(fā)生的概率。各級分支機構(gòu)要承擔起這一責任。

（一）依據(jù)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)具體情況，建立風險信息管理機制

風險信息管理機制應包括風險信息和數(shù)據(jù)的收集、保存、流轉(zhuǎn)、使用及相配套的組織和制度流程。通過建立機制，實現(xiàn)本機構(gòu)風險數(shù)據(jù)信息迅速傳遞、有效積累和妥善保管，確保風險識別、評估工作能在全面準確的信息資源基礎上展開。

（二）大力推動風險管理文化建設，優(yōu)化分支機構(gòu)風險管理環(huán)境

面對制度、程序、系統(tǒng)缺陷，或其他風險隱患，良好的風險管理意識是及時有效地制止危害產(chǎn)生的關(guān)鍵。良好的風險管理意識，源自專業(yè)素養(yǎng)和高度責任感。風險管理良好的公司都會在風險管理文化氛圍建設方面花大力氣，努力將風險管理意識轉(zhuǎn)化為全體員工的共同認識和自覺行動。

各級分支機構(gòu)應將營造良好的風險管理文化氛圍作為風險管理的重要工作來抓。要加強員工合規(guī)操作技能培訓，提升員工風險管理專業(yè)素養(yǎng)；通過日常風險提示、正面榜樣激勵、反面案例警示等多種形式的風險教育，向每個層級、每個部門或單位的每一名員工，強化風險管理責任意識。

（三）針對不同運營環(huán)節(jié)風險特性，采取不同風險控制舉措

不同運營環(huán)節(jié)有不同的風險，如核保、保全、理賠等操作環(huán)節(jié)的錯誤或違規(guī)操作，銷售環(huán)節(jié)的侵占挪用保費和不良銷售行為，財務管理中的資產(chǎn)、資金失控，客戶服務環(huán)節(jié)中投訴處理不力、回訪不到位等。

1．內(nèi)部業(yè)務操作風險控制。在制度執(zhí)行方面，防止制度與執(zhí)行“兩張皮”問題。通過大規(guī)模的制度流程建設，壽險集團已基本建立風險環(huán)節(jié)、風險點全覆蓋的業(yè)務操作制度流程。日常風險管控工作應對單證與印章使用、權(quán)限制衡、業(yè)務日清日結(jié)、業(yè)務審核等工作的合規(guī)與制度執(zhí)行情況進行檢查。在核保、核賠方面，應在業(yè)務入口嚴防問題保單流入，在業(yè)務出口嚴防理賠欺詐。

2．銷售風險管控要從制度執(zhí)行和人員管理兩方面著手。

在制度執(zhí)行上，一是強化營銷人員入職離司、保費零現(xiàn)金等制度的執(zhí)行和檢查。二是要著力解決銷售人員面臨的問題，職能部門應承擔起在業(yè)務一線識別、評估、處置風險的職責，使銷售團隊敢于并愿意把問題拿出來探討，進而合規(guī)合法地解決問題。

在人員管理方面，一是加強入職審核，避免“高危人員”進入公司營銷員隊伍。二是完善營銷員個人信息管理，與營銷員簽署風險管理責任與保密義務的法律文書，實行違規(guī)損失追償制度。三是強化事中控制，加強對銷售人員異常動態(tài)的管理，尤其是對“業(yè)務高手”的銷售行為進行跟蹤。四是落實投訴統(tǒng)計與通報制度，投訴管理是發(fā)現(xiàn)銷售違規(guī)問題的重要手段，對銷售違規(guī)問題應早發(fā)現(xiàn)、早處置。

（四）強化風險管理委員會在風險管理工作中的作用

在風險管理工作中，各層級、各條線員工既有風險管理職責分工，又相互協(xié)調(diào)配合。在各級分支機構(gòu)，由內(nèi)控合規(guī)部門擔負對其他同級部門的風險管理工作，從管理的角度看，不盡合理。筆者認為，在省級分公司設立的風險管理委員會應發(fā)揮更大的作用。

一是可利用風險管理委員會的集體議事制度，突破部門條線、層級間的信息壁壘，整合風險管理資源，實現(xiàn)資源利用效益最大化。比如，定期組織聯(lián)席會議，由各部門報告本單位在休會期間遇到或處理的風險和發(fā)現(xiàn)的風險隱患，實現(xiàn)風險信息在分公司層面定期匯總以及在上下層級、部門間及時傳遞。

二是在風險管理委員會下設風控專業(yè)小組，各職能部門業(yè)務骨干擔任組員。專業(yè)小組對定期匯總的風險信息進行整理分析，形成定期風險分析報告，提出完善制度、程序和風險管理的建議；對主要風險點，開展專項評估，提出相應管理建議。

壽險集團省級分支機構(gòu)的日常風險管理工作應在總公司風險管控任務目標指引下開展，屬頂層設計下的風險管理機制。同時，不同省級分支機構(gòu)所處的市場環(huán)境不同，風險管理工作需要因地制宜，并協(xié)調(diào)好集團總部共性風險管理任務與個性風險防控措施的關(guān)系，以確保省級分支機構(gòu)的風險管理工作不流于形式，實現(xiàn)集團整體風險管理目標。

中國人壽上海市分公司）