海外項目分包商及分包合同的管理

龔 偉

(中國水利水電第十工程局有限公司，四川 成都 610072)

1 概 述

由中國水電十局承建的厄瓜多爾CCS項目ECP主合同形式下所產生的分包合同主要歸納為三大類：(1)基礎設施及土木工程項目；(2)以資源為基礎的工程項目；(3)制造業工程項目。其中大部分分包合同的執行者為南美市場的分包商。筆者通過在CCS項目的工作經歷，充分感受到海外項目分包管理具有的特點和難度，也讓筆者對其有了更為深刻的理解，現將其充分總結歸納如下，以求共勉。

厄瓜多爾CCS項目主合同形式為EPC合同，合同總額為19.797億美元，頒布開工令日期為2010年7月28日，總工期66個月。甲方：厄瓜多爾科卡科多辛克雷水電股份有限公司(簡稱CCS)；乙方：中國水利水電第十四工程局(于2012年5月變更為中國水電股份公司CCS項目聯營體)；監理：墨西哥咨詢公司Fiscalización。

2010年12月12日，中國水利水電第十四工程局有限公司與中國水利水電第十工程局有限公司簽訂了《厄瓜多爾卡科多辛克雷水電站項目分包協議》，將總合同項下的部分工程以一攬子方式分包給中國水電十局，其中中國水電十局承包部分的合同額為359 979 828美元，計劃完工時間為2015年3月31日，總工期約56個月，共1 707 d。主要進行當地國道至調節水庫道路、調節水庫庫區業主永久營地及輸水隧洞下游段的施工。

厄瓜多爾CCS項目是我公司在南美市場的第一個項目。經過筆者從來到項目至今的工作經歷看，CCS項目分包商的特點為：當地分包商的引進難度較大；對分包商進行引進后的合同談判進行較艱難；在對分包商進行管理過程中，尤其針對施工進度的控制有難度；分包結算壓力大。

項目伊始，我們并沒有摸準當地市場，對當地分包商缺乏認識，從而給分包商及合同的管理造成了不少麻煩。

后來在工作過程中，筆者對當地分包商的思想意識形態、性格有了深層次的了解，從而對分包商的管理甚至合同談判增加了一定的優勢籌碼；加之對當地資源進行了更為廣泛的接觸，進而對合同價格的控制有了更好的認知。

2 項目分包商的選擇、引入及合同談判

2.1 分包商的選擇

南美市場是我們從未涉足的市場，故在項目伊始，我們主要是依靠業主與監理的推薦選擇分包商隊伍。但通過這種推薦的分包商使我方缺乏選取的自主性。在業主與監理推薦的分包商中出現過不少負面例子，后來雙方不得不被迫終止合同，將項目轉包，從而造成了工期和資金的大量浪費，這些都是因對分包商了解不夠造成的。

在稍后的分包商選擇中，我們做了以下改進：在項目分包前，廣撒網，除業主與監理介紹的資源外，也積極發布招標文件及廣告，并與聯營體共享優秀分包商資源。但其中有一點很關鍵，就是向投標的分包商索取其公司資質及工程業績，對其公司的資金資本、人員設備等以及以往所完成的項目進行綜合評定，擇優選取。CCS項目中運用此方法選取的優秀分包商例子很多，這些分包商在資源配置、現場自身管理、施工進度等各方面都表現出了優秀分包商的素質。

當選取了一定數量的分包商后，就會向這些入選分包商發布報價邀請，根據報價選取理想的分包商。分包成本控制較為成功的例子是管片預制廠鋼結構合同。由于工程量很大，在單價里微小的變動對于最終的分包金額都有巨大的影響。經過不斷的談判協商，最終將鋼結構單價定為2.25美元/kg，雖然與聯營體的價格相比便宜了50美分，但結果卻比聯營體價格節約了251 088美元的成本。可見，在對分包商選取，尤其是針對大工程量分包項目的分包商選取時，對報價合適的分包商的選取對于項目成本控制來說是多么重要啊！

2.2 分包商的引入及合同的談判與簽訂

2.2.1 針對建筑施工類分包商

針對CCS項目的特點，對建筑施工類分包商的引入往往需要在施工進度計劃之前考慮。

引入分包商后，需要與分包商進行進一步的合同談判，其中包括最終分包價格的確定、合同中商務及技術條款的確定，開工日期及合同工期的確定等。

2.2.2 針對設備、勞務及服務類及其他資源出租類分包商

CCS項目的前期工作是大量的土建工作。通過筆者的經歷看，設備類分包商的引入及合同談判、簽訂最關鍵的部分在于選取優質設備。

勞務及服務類分包商的選取及合同談判中的關鍵點是要尊重當地法律法規、風俗習慣等。厄瓜多爾是一個重人權的國家，對勞動者的保護意識強，所以，在此類分包商引入和談判時需將這些因素放在首位，這才是能否順利簽訂合同、執行合同的關鍵。例如，厄瓜多爾法律規定一個月中雇員的正常工作日為22天，休息日為8天。因此，對同一崗位的人員就必須考慮輪休。

3 合同執行及分包商管理

分包商引進、合同簽訂后，接下來就是最關鍵的執行與管理部分。分包商能否按合同條款執行工作，在很大程度上取決于合同管理人員的現場管理能力以及根據合同約束分包商的能力。其中，現場管理能力是指能良好的與分包商人員進行及時溝通，能發現分包商執行合同中出現的缺陷及漏洞，能針對這些缺陷及漏洞及時地做出決策并加以改正、修復，能將分包商和自有工作人員、設備合理、有機地結合起來，形成更為高效的工作鏈接。

而根據合同約束分包商的能力是指：能完全理解并了解合同技術、商務條款，根據分包商工作情況理性判定其工期情況，能根據圖紙、質量、安全及各種規范對分包商所完成的工作進行評定、檢驗及督促，能根據合同結算條款及時跟進分包商工期節點處的結算工作，而不使分包商(尤其是建筑施工類分包商)因為資金短缺而影響施工進度與質量。

3.1 設備類、人員勞務服務類以及資源出租類分包商

3.1.1 合同執行

在CCS項目中，設備類、人員勞務服務類以及資源出租類分包商及分包商的合同管理工作相對較簡單。在設備租賃類合同中，最關鍵的條款是保證所租賃的設備新、狀況好。而在設備租賃類合同中另外一個關鍵點便是合同工期。擬定合同時對工期的寫入需慎重。工期太短，則很多分包商會考慮到工期難以保證，這對重型設備來說盈利幾率小，而且合同到期后續簽合同會增大工作量；而工期太長，當現場不再需要此設備或需求量小時，造成資源浪費。

3.1.2 現場管理

CCS項目的特點是：前期土建工作占主要部分，設備、勞務人員以及其他資源(如食宿、網絡等)對分包商依賴性很強。

筆者針對設備類做一說明：筆者認為對這些分包商的現場管理最大的關鍵在于根據施工的不同階段需對設備的需求做不同的分析、控制并適時作出價格的調整。

所以，管理人員的觀察、思考和總結，對資源的有效利用、節約成本是至關重要的。一旦管理人員疏于觀察和改進，則在這些租賃方面的資金浪費是很驚人的。筆者曾做過計算：每臺設備在考勤上若能節約1 h的話，則每個月可節約1 500美元，100臺設備將節約150 000美元(在2012年2月至8月施工高峰期間還不止這個數字)，這是多么令人驚訝的一個數字。所以，點滴的節約，最終匯聚起來將是很大的一筆財富。

3.2 建筑施工類

3.2.1 合同管理

對此類合同的管理則需要更精細的考慮、更周密的計劃及更有力的執行強度。CCS項目的前期工作以土建施工及房屋建筑類合同居多。執行合同成功的第一步是能讓分包商在簽訂合同后提交保函并按期進場，因為人員、材料、設備按時進場是分包商能按合同工期完成工作的首要條件。

其次，便是對合同中約定的各個工期節點按時進行檢查驗收。只有在小的工期節點上達到要求，才能在總合同進度上滿足要求。例如，項目的土石方開挖分包商MAMUT是厄瓜多爾很有實力的分包商，其部署在十局項目的施工設備、人員及現場管理能力、施工進度等都很優秀，但在執行合同中后期出現了明顯的進度滯后。我方則立即組織召開了多次管理人員溝通會議，了解到出現此狀況的原因是因為結算滯后、資金鏈斷裂。對此，我方立即組織測量人員對其已完成的工程量進行測量驗收并跟進結算，此問題得以解決。

所以，針對海外項目當地建筑施工類分包商的分包合同，最重要的是抓住小工期節點，只有對小工期節點中的進度、質量、結算等工作做到有效控制，才能在總的進度、質量及最終合同完工驗收、結算時做到有效控制，最終順利執行合同。

3.2.2 現場管理

現場管理的首要條件是對分包合同中的條款有全面的了解；其次，根據分包商現場工作情況，對比合同技術及商務要求，對分包商現場人員、設備及材料進行評估，考慮是否需增加資源，亦或是將資源重點投入到某一點。這些都需要合同管理人員在現場管理時認真觀察、合理評估、正確做出決策。

4 對未來國際建筑工程項目分包管理的展望

(1) 專業化程度更高。總包商向管理方向發展，分包商則向專業施工分化。專業素質更高，勞務素質也將大幅度提高。

(2) 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總包商將更多地針對任務的臨時性團隊組合來完成任務。

(3) 管理更規范化，合同管理意識更高，分包價格更趨合理化，更有利于提高自身素質。

(4) 管理方法和手段更趨科學化。

(5) 國內專業化的分包隊伍也在走出中國，走向世界，承接國際化項目管理的工程項目。

(6) 分包商授權度更高，分包商權利會增大。

(7) 分包商的自覺性更強，總包商對分包商的管理越來越精簡，分包商的施工質量更規范。

5 結 語

工程項目管理的成敗在于其管理水平。管理水平不是一朝一夕就能提高的，需要在實際項目中善于總結以往項目的管理經驗及教訓，不斷完善分包管理方法和手段，健全分包管理體系，改變分包管理現狀，創造有利條件，為工程項目管理再上新臺階獻計獻策。從工程管理的目標考慮，實現“合作、共贏、共生”是工程順利開展乃至今后再次合作的基礎。通過與分包單位的有效合作，使建設工程順利竣工，達到預期的贏利目標是所有工程建設單位共同的目標，也是大家共同努力的方向。

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作者簡介:

龔 偉(1987-)，男，湖北十堰人，助理工程師，學士，從事合同管理工作.

(責任編輯：李燕輝)