淺議高速公路工程項目中的責任成本管理

岳 勇

(中冶長天國際工程有限公司，湖南長沙410011)

責任成本管理是現代企業管理的一個重要組成部分，是把“責任”和“成本”巧妙結合起來的一種科學的管理形式。其宗旨是達到在保證合理工期、設計質量的前提下，以最少的投入換取最大的經濟利益，實現企業增效、職工增收的目的。它是一項貫穿施工全過程進行管理的工作，須由全員參加，全方位、全過程實施。責任成本管理具有預算職能、控制職能、核算職能、考核評價職能。

1 工程簡介

某公路線路主要工程量為特大橋、大橋3座共5 391.83 m(25 m預制預應力混凝土連續箱梁1 075片，蓋梁212片，樁基434根，墩柱419根)，路基土石方5×104m3，防護及排水工程2×104m3。合同工期20個月，合同總價11 834萬元。

2 值得推廣的經驗

2.1 以責任成本管理為中心，促進項目成本的全方位管理

項目成本的主要內容包括人工費、材料費、機械使用費、臨時設施費和項目管理費等。對這些成本的控制涉及到技術、財務、物資、設備、行政后勤等各個管理部門，直至一線的施工班組。因此，成本管理應該是全方位的管理。實現項目成本的全方位管理，項目技術管理人員做好了以下工作。

2.1.1 建立和完善了責任成本控制體系

建立了以項目經理為第一責任人，項目部各部門、勞務協作隊伍直至施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統。

2.1.2 制定和完善了各項責任成本控制制度

項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全。勞務分包費、材料費、設備租賃費和管理費用的開支等更是管理的重點。據此，項目經理部先后制訂和規范了物資采購制度、外部勞務分包制度、租賃機械設備制度、變更索賠制度和內部財務控制制度等。

2.1.3 加強了項目部的合同管理

合同管理主要做到了以下兩點:一是合同歸口管理，物資采購合同由物資部統一管理，勞務分包合同、設備租賃合同等由計劃部統一管理，并建立了合同審核會簽制。所有合同均建立臺賬，統一保管。二是使用統一的格式合同，如勞務分包合同、設備租賃合同、材料供應合同等，以確保合同條款的嚴密性和合法性，最大限度的降低因合同漏洞導致的成本損失。

2.2 以責任成本管理為中心，實現項目成本的全過程管理

2.2.1 項目準備階段:加強事前預測、預控

(1)優選施工方案。就是在確保工程進度和質量的前提下，從降低成本的角度考慮，從工程源頭上節約成本。例如:①進場后，技術管理人員根據施工環境及氣候特點，充分考慮困難，用科學的施工方案、合理的工序安排和統籌規劃的方法編制施工組織設計。利用項目管理軟件，根據現有資源配置情況，充分考慮各種不利因素影響，反復優化施工組織。實踐證明，合理的施工組織規避了很多風險，降低了施工成本;②為克服場地限制及節省費用，技術人員精確測算每片箱梁的生產時間，據此合理配置各種生產要素及梁場布置，將箱梁臺座壓縮至27個，在無存梁臺座的情況下創造了日均制梁5片的優異成績，節省梁場建設成本10余萬元;③橋面鋪裝共80 000 m2，1 cm的厚度誤差就影響成本30余萬元，技術人員將高程控制作為工作重點，結果既滿足規范要求，又節約了資金。

(2)優選協作隊伍。在開工前，項目整體組織思路是采用清包工模式，但由于缺乏現場管理的經驗和有經驗的現場管理人員，缺少部分特種機具和設備，根據實際情況，采取了各種靈活多變的組織方案，有包工和小材料的，有清包工的，有包清工和小機具的。采取各種方式的目的是想方設法降低成本，但又使工程處于可控狀態，還要盡可能的減小資金占用的壓力。從降低成本的角度考慮，優選協作隊伍，合理確定工程組織形式。

2.2.2 工程施工階段:加強事中控制

(1)加強人員管理。以人為本，一人多能，一人多崗，既充分發揮了技術管理人員的潛能，又有效的節約了項目管理費。

針對技術管理人員配置較少，技術力量相對不足，且主要技術管理人員年輕化的現狀，通過各種途徑從其他公司和社會聘請了一部分現場經驗豐富的管理技術人員，以老帶新，避免了因技術管理人員年輕化而對工程進度、質量造成不利影響。

(2)依托計算機網絡工具。建立一套可操作性強的、高速實時的、信息共享的操作體系。將各管理層、各部門、各工序組合成為管理共同體，對工程成本進行動態分析和管理，使工程收入、成本與效益能夠隨時對比，為管理工作提供全面準確的信息。

為使施工信息收集準確及時，實現信息共享，結合合同段實體工程情況，制作分項工程施工網絡臺帳，現場技術員作為信息收集的直接責任人，將每天完成的工程量，包括施工時間、施工隊伍、機械配置等信息通過相互復核實時登記到網絡臺帳上，計劃部、物資部、財務部及其它部門根據本部門工作需要從網絡上提取基礎數據，定期編制格式化的成本報表，如物資消耗－庫存－計劃報表、投資完成報表、應付勞務費、租賃費報表等，使全員參與成本管理具備可操作性和實時性，成本、效益控制結果成為實時公布的監督檢查信息，以充分發揮各層管理中心的優勢，在高度透明的、信息共享的、各盡職責的管理控制環境中取得最大效益。

(3)重視資金的計劃使用。由于合同單價偏低，加之甲方計價不及時，合理平衡協作隊伍的勞務費、材料供應商的材料款及項目管理費用的支付也是節約工程成本的重要組成部分。

在對工人工資、小材料消耗等準確測算的基礎上，對協作隊伍的資金撥付進行精確控制。對協作隊伍的所有工人登記造冊，隨時掌握工人工資發放情況，避免了工人工資發放不及時、工人隊伍不穩定等情況的發生。既保證了工人工資能得到及時足額發放，又使協作隊伍的合理利潤只有在工程完工之后才能拿到。

項目經理部根據可用資金情況，每月由計劃部、物資部、財務部聯合編制資金使用計劃，確保了工程資金好鋼用在刀刃上，實現工程資金使用的最大效益化。

(4)重視變更索賠。變更索賠往往是項目成功與否的關鍵。項目管理人員十分重視變更索賠工作的開展，認真研究合同條款，跟據工程進展情況，由項目經理組織，工程部、計劃部共同列出變更、索賠項目清單，逐項落實，做到資料收集內容齊全，符合標準，預算準確，有理有據，手續齊全，以期達到“合同內的全部拿回來，合同外的想方設法拿回來”的目的。項目技術管理人員從技術難度、經濟效益等方面考慮，多方案比選出最佳工程變更方案，并積極實施變更。由項目經理部提出并成功實施的工程變更包括:74號重力式橋臺變更為樁柱式橋臺;75 m路基變更為橋梁;路基填土及利用隧道棄渣填筑變更為砂礫填筑;樁基樁頂標高優化等。

3 結束語

經過認真落實責任成本管理制度，本項目取得了較好的經濟效益和社會效益。項目管理人員在各方面不斷摸索不同工程組織形式下的管理模式，對外加強變更索賠工作的力度，對內推行責任成本管理制度，提高了項目綜合管理水平和職工隊伍整體素質。本工程所采取的措施對類似工程項目的管理具有借鑒意義。

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