安裝工程的責任成本管理

胡寬心

(中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司，山西太原 030024)

安裝工程作為建筑工程項目的重要組成部分，其責任成本管理整體存在量小價低的特點，管理者極易忽視，在各個施工企業都得不到應有的重視。由于安裝工程材料及工藝的特殊性，存在更多的不確定因素，其價格的幅度往往超乎人們的想象，比如一套坐便器，低檔的100多元，普通的300元～500元，中檔的3 000元～5 000元，高檔的甚至達到幾萬元，價格空間不言而喻。正因為如此，安裝工程的責任成本管理在項目實施過程中，管理難度更大，只有實現對責任成本的全方位控制，才能實現安裝工程的效益最大化。

1 主抓材料龍頭

一般的安裝工程材料費所占比例為安裝工程總造價的60%～70%左右，所以材料費的成本控制成為責任成本管理的重中之重。責任成本管理中材料管理的好壞主要體現在材料用量及材料單價的控制上。作為安裝工程責任成本管理的關鍵，必須嚴格加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環節的管理。近幾年，我們公司責任成本管理模式已趨成熟，但隨著任務量的迅速膨大，各個崗位管理人員緊缺，使責任成本管理在實施的層面上處于一種迫于應付的狀態，沒有達到真正意義上的實施。尤其是安裝工程，材料品種多、規格型號復雜、價格區間大、各種材料的進場時間也不統一，每個人對圖紙的理解不同，計算的材料用量往往也有很大的差異，要想細化管理，難度非常大。結合在責任成本管理初期分公司曾發生的一些實際事例，我們總結出來一套相對行之有效的成本控制規則:根據每個項目的具體情況區別化對待，預算先行，通過對總量總價的預控，進行確立成本目標，使成本控制目標更具現實性和可操作性，從而達到節約增效的目的。并在每個項目上場前做成本的量化交底，讓負責項目實施的隊長、技術人員和材料員進行書面承諾。在責任成本管理過程中，通過定期清查盤點，來反映材料的采購、收料、發料、消耗和庫存情況，進一步加強材料的核算工作。每年兩次根據責任成本管理的好壞作總結評比，分出獎勵級差，表彰先進，鞭策后進，充分發揮效益工資的推動作用。并在每年年初的職工教育培訓中做一次上年的總結表彰，通過“先進大家評，人人爭先進”來激勵每個管理者和被管理者。力求做到全員、全過程、全方位的責任成本管理，激發每個職工參與成本管理和成本監督的積極性，通過大家的力量，力爭把實際發生材料成本值控制在目標范圍內。

1．1 對材料數量的成本控制

1．1．1 加強材料計劃控制關

實行多年的材料計劃都是由技術部門進行圖紙算量→計劃部門復核→總工審批。通過多年的施工我們發現其中有漏洞，為杜絕漏洞我們推行新的做法:由技術部門和計劃部門分頭進行圖紙算量，然后雙方核對結果，最終出爐成型一個數量合理的材料計劃。

1．1．2 把握材料采購質量控制關

材料質量控制關，也是公司在責任預算編制時無法考慮的一個成本因素。曾經在某住宅樓項目施工中，業主確定的許多材料單價極其低廉，比如插座給定單價為0．9元/個，經過技術人員和材料人員對市場的調查，終于找到了單價如此低廉的產品，先買了幾個試裝試用，發現安裝后插片在多次試插時松動嚴重降低了靈敏度，插座面板脆容易裂。為了保證施工質量和確保不返工，單位領導決定購買相對價位略高些的質量過關的產品，用少部分的經濟損失來換取單位的聲譽不受損失。

1．1．3 嚴格材料施工質量監督關

在施工中一旦發生施工質量問題，返工成為不可避免的糾正手段，但返工造成的工、料、機費用損失以及時間損失難以用直接造價判斷出來。為此，我們在簽訂外包勞務合同時首先明確質量第一的原則:不合格工程不予計價，日常計價人工單價低于最終結算人工單價。

1．1．4 嚴控材料丟失損耗關

近幾年的銅價較高，所以許多人對工程用的電線、電纜以及銅閥門打起了主意，丟失現象十分嚴重，給單位造成了很大的經濟損失。針對這一現象，我們首先在外包合同中制訂相應的條款，以約束勞務隊伍的作業工人;二是要求勞務隊把每個工人敷設電纜及穿線等的作業點做好記錄備查，用以監督。通過實施以上措施頗有成效。

1．2 對材料單價的成本控制

由于人們對材料單價相比對材料數量而言，敏感程度較高，所以其關注度和受控程度也高。對大宗材料及設備，房地產工程一般都由業主統一招標確定品牌和單價;鐵路工程承包方自行招標，但是概算控制比較嚴格;其余工程一般以信息指導價為主導，參考市場價或者類似工程的材料價為補充，施工企業自行定價的項目越來越少，也有助于我們材料的責任成本控制工作。但是，在清單報價的合同中材料單價的確定存在巨大的風險。比如鐵道部的調差文件就只有安裝中的配電箱柜及鋼材，電纜及電線都不在調價差范圍，屬于風險隱患。

2 嚴控人工浪費

人工費作為安裝工程責任成本管理的第二大成本支出，其所占比例在工程造價的10%～20%之間，人工費的控制成為責任成本管理的第二大重點。隨著公司承攬任務越來越多，專業分公司已悄然進入一個全新的勞務管理模式時代，原來的技術工人已逐步脫離施工作業層成為管理者，外包勞務用工基本取代了原來的工人作業。所以外包隊伍的合同管理以及日常計價就成為我們責任成本管理的又一大重點。今年公司重點對外包合同的簽訂審批程序做了統一的規定，管理級別提升，層層把關，嚴控外包隊伍的準入;明晰細化原合同條款，刪除了一些容易發生歧義和誤解的合同條款，力求降低合同條款本身帶來的風險。

3 實施有效預控

3．1 重視投標報價是提前預控的第一關

清單組價的投標報價比起定額報價來，風險較大。一旦中標，意味著綜合單價的不可逆轉。所以對清單報價而言，綜合單價的高低意味著利潤的多寡，對以后的施工結算起決定性作用。根據我單位多年的投標以及施工實踐證明:工程投標的清單組價是實施有效預控的至關重要的環節。

3．2 釋放工期風險是提前預控的第二關

工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。一度時期，由于高鐵工程的特殊要求，使我們施工中的個別火車站合同工期大大小于合理工期。作為施工企業，盡管我們對工期成本有一定的重視度，可以倒排工期，編制出較合理的施工組織設計和施工方案，但在有限的作業區域，要想土建、安裝、裝修一起施工，穿插作業，其難度可想而知，無法達到理論工期的預計。多數趕工的結果是粗制濫造，應付了事，最后待工程正式竣工時多數趕工項目還得返工，浪費了大量的人力物力財力。而且趕工費用屬于施工措施費，合同工程量是一個恒定值，措施費也無法單獨計列，造成工程成本的額外增加是必然的結果。

4 公司內部配合

安裝工程在建筑工程施工中，始終處于配合地位。這就需要作為主導地位的土建項目部不僅僅從本項目部的利益出發，必須有全局觀，還要有全盤控制成本的意識。在我公司內部，多數項目部會把整體利益放在第一位，但也有個別項目部為了個體利益做一些損害全局利益的事，使安裝工程在責任成本管理過程中處于非常尷尬的位置。曾經在西安某項目，并排鋪設的給水及排水管道，本可以一次施工的，但項目部把概算單價高有利潤的排水管道自行分包施工，把概算單價低于實際采購價的給水管道交給我們專業分公司施工，使本來可以一次挖填施工的管溝變成兩次挖填，責任成本虧損自然不可避免。由此可見，公司各單位之間內部的配合在責任成本管理中也非常重要。

5 結語

根據本人在施工企業20多年的經驗認為:安裝工程責任成本管理的好壞完全取決于管理者。人的因素是一切因素的最終控制源，要想達到最大化的管理效益，必須不斷提高全員素質。只有通過全員的有效管理，全方位的監督，才有可能使責任成本的管理處在可控的范圍。

［1］侯三斌．談工程施工項目成本管理［J］．山西建筑，2012，38(20):253-254．