“一體化”是水電項目建管結合的方向

2014-04-07 22:43:37秦勤，白維

四川水力發電 2014年1期

秦勤，白維

(四川革什扎水電開發有限責任公司，四川丹巴 626300)

1 水電開發的宏觀形勢

截至2012年底，我國能源生產已在全世界具備了四個第一：水電裝機容量達到2.49億kW，居世界第一；核電在建規模居世界第一；能源生產總量居世界第一；風電裝機容量達到6 300萬kW，為世界風電大國；光伏發電裝機容量達到700萬kW。發電裝機規模已經達到12.3億kW，居世界第一。根據我國“十二五”能源規劃，到2015年，我國的電力裝機容量將達到14.9億kW。按照既“控制消費強度”，又“控制消費總量”的思路，非化石能源比重將占30%，達到4.47億kW，其中結構為：水電1億kW、太陽能2 100萬kW、生物質能1 300萬kW、生活垃圾300萬kW。目前已有的水電裝機容量為2.49億kW，在未來兩年多時間里，我國的水電裝機容量還要新增6 100萬kW，到2050年，預計我國的水電裝機容量將達到5.96億kW。隨著水電裝機規模的增加，水電項目建管結合的任務也就更加繁重，不同層面、不同形式的探索與實踐將推動水電項目建管結合朝著低耗、高效的方向發展，以確保電力生產單位穩定、健康地起航，為支撐國家的能源規劃和實施貢獻出高質、清潔、持續的水電能源。

2 對建管結合已有模式的分析

(1)計劃體制下的行政組織模式。

1949年后，我國選擇了計劃經濟體制，其給百廢待興的工業基礎建設供給了強大的社會組織力。水電建設具有投資大、工期長等特點，國家層面的行政行為有利于協調包括較為稀缺的人才資源在內的社會資源和其它資源，國家可以快速地建制水電建設單位并安排建設單位承擔整體項目的建設任務，同時，按照建設計劃分步成立電力生產單位，兩個單位平行地、互不隸屬地分別履行建設與生產的職責。這一模式下，“建”與“管”兩個單位的結合點是“國家利益至高無上”，其激勵手段是國家行政方式，建設單位從使用者的角度考慮質量等問題也上升到為國家負責，電力生產單位順利接機發電同樣上升到為國家負責，建設單位與電力生產單位的責任以72 h試運行為分水嶺，72 h的前期和后期沒有全方位的結合，建設單位建完項目后就整體轉戰下一個項目，生產單位繼而全面履行發電責任，建設與發電的經驗各自積累，隔河總結。“建”與“管”之間的先與后、修與用、投入與產出之間的縫隙很大，需要在結合上抓改革。

(2)市場體制下的企業行為模式。

20世紀90年代中期，隨著我國經濟體制改革的不斷深入，國有企業進行了以“四自”為目標的改革，即“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”，發電單位逐漸轉變成了發電企業，企業組織的行為模式發生了根本性的改變。在項目取得批準和融資得到保障的情況下，對項目管理逐漸實施了業主負責制、項目招標制、建設監理制，業主在選擇設計、監理、建設企業的同時，也安排電力生產人員提前介入，并適時建制電力生產單位進行生產籌備，這樣的企業行為搭建起了建設與生產之間的橋梁，業主有權安排電力生產人員在施工過程中提前學習、了解、跟蹤掌握相關情況，72 h為標志的分水嶺變成了合同約束下的企業行為。但是，同一業主下的建設管理人員與電力生產人員仍然是兩支隊伍、兩個兄弟單位，由于其天然地存在先與后、粗與細、修與用的關系，兩個兄弟單位之間依然存在縫隙，這就需要我們在前期、基建、生產、經營等管理環節中進行系統的思考。

(3)廠網分開下的企業競爭模式。

進入21世紀，國家以“獨家辦網、多家辦電”為標志的廠網分開改革全面實施，業主多元化和央企集團化管理下的各發電項目的市場競爭更加激烈，以對外降低交易成本和對內減少耗費的組織管理模式探索亦存在多樣化的趨勢，大致有“委建自籌”、“建設與運營總承包”(EPC+運營總承包)、“建設與籌建總承包(即交鑰匙工程)”及“建管一體”等模式。

在上述模式中，“委建自籌”模式是把基建部分以合同的方式發包出去，自己籌建電力生產人員并進行生產運營，這是大多數發電企業普遍采用的一種模式；“EPC+運營總承包”模式是將建設期的立項、設計、施工以及運營期的經營一起承包出去，這種方式一般是民企、外企所采用的一種模式；“交鑰匙工程”模式是把建設和電力生產籌備一起承包出去，業主接管通過投資建設所形成的發電資產后直接經營，這種方式也是私企、民企常采用的一種模式；“建管一體化”模式是項目業主建制成立基層單位并賦予其建設管理和生產經營的雙重職能，這種模式通常是大型企業集團所青睞并嘗試推行的一種嶄新的模式。

3 水電項目建管結合需要注重的一些問題

“一體化”不是建設管理人員(業主)和電力生產隊伍的簡單相加，也不是建設管理人員完成建設任務后的滯留安置，更不是電力生產人員前伸到建設管理的工作范圍去。按照“一體化”頂層設計去實施，就需要解決機構設置、職能劃分、定崗定員、薪酬分配、制度建設、文化融合等問題。

(1)從機構設置入手，把握部門職能變化。

基本建設單位在建設期間通常設置有綜合辦公室、財務管理處、安全監察處、工程建設處、計劃合同處、機電物資處和征地移民處等7個部門，而電力生產單位專業部門的最低設置必須有生產技術處、發電運行處和設備維護處，所以，在一體化思路下的建管結合就需要首先對部門職能進行合理、平衡地劃分。綜合辦公室、財務管理處、安全監察處三個部門是基本建設單位與電力生產單位所共同需要的，通常可稱為“職能重疊”部門，這三個部門基本上是任何單位所共有、能共用的，職能消長振幅較小，可以平衡移置到新的單位，即所謂職能重疊；而機電物資處在工程建設期的職能主要是負責物資采購、設備監造、運輸、組織安裝等；生產技術處的職能主要是負責生產運行期的設備管理、電力營銷，下達生產檢修計劃等，兩個部門圍繞設備這個中心而存在先與后、安裝與使用、按設計投資和資產運營的差異，且兩個部門的職能在建設期和生產期有消長的現象，故這兩個部門的職能可以互相覆蓋，即所謂職能覆蓋；征地移民處、計劃合同處、工程建設處這3個部門的職能在生產運營期是不需要的，有些職能也可合并或劃分到其他部門，所以，在電力生產籌建時，這3個部門最多也就算是有一些延伸工作；與之對應的電力生產部門按照項目的發電計劃，適時成立機構并選聘人員到崗履職并全面布置探索生產部門在項目前期介入的深度、籌建期搭接的厚度以及生產運營期管理的幅度等事項。因此，在機構設置時，應把握建設部門職能的重疊、覆蓋和延伸以及電力生產部門在建設期介入的深度、籌建期搭接的厚度和運營期管理的幅度等相關系統思考、合理劃界等事項。

(2)從制度建設入手，掌控行為約束方向。

水電項目建設期相對較長，但與所設計的電站生產運營50年以上的時間相比又是較短的，在“一體化”模式下，就要以經營“百年老店”的理念去思考問題。要實現經營目標，就必須要高要求、高標準、高起點開張營業，而制度建設又是營業的最為基礎、最深影響、最為緊迫的事情。任何企業組織都需要各種制度，但分配制度和與之相匹配的考核制度、激勵制度、工作量化制度是從業人員所普遍關心的，這些制度會深遠地影響到職工們的工作積極性。因此，在制定制度時，首先要樹立量化意識，把建設期為了減少考核內耗而固化崗位工資用以提高工作效益的做法接軌到生產期“多績多得”和“嚴獎嚴懲”的制度上去；把建設期事多事雜、量化模糊的考核接軌到生產期求好求精、細化明晰的制度上去；把建設期職級上升速成、先進榮譽易得接軌到生產期職級上升必競爭、先進榮譽必典型上去；其次是樹立自律意識。建設期業主的管理對象往往以合同為紐帶，在這個過程中，業主常常處于形式平等下的優勢地位，在制度建設方面一般是制度的執行者；而電力生產期合同下的參建單位沒有了，任務執行者、工作完成者是自己的職工，因此，在制度面前應該提高自律意識；第三是要樹立監督意識。電力生產作為企業組織成建制的基層單位是相對穩定而不易撤銷的，因此，對執行制度的監督體系要健全，監督手段要科學，確保在制度面前人人平等，保護好制度的尊嚴就能把持住制度的剛性執行，把握好、用好制度的尺度，使企業組織規則、高效地運作，從而提高執行制度的自覺性、主動性和公正性，發揮好監督下的制度功能和功效。

(3)從人力資源的優化配置出發，著眼把握職工的去留。

“建管一體化”的模式本身就是人力資源優化配置的重大探索和重要路徑。傳統模式下，建設業主與電力生產兩支隊伍在水電項目建設經營的時序上是“錯位的”兩條平行線，建設隊伍線在前，電力生產線在后，兩支隊伍按照任務及分工各自履職，其人員的崗位一般不交流、不交叉。隨著項目建設的推進，上級公司有計劃地安排兩支隊伍人員的減與增、去與留，普遍的做法是建設人員建完項目后分時分步撤離，電力生產人員分時分段進入，兩條線在水電項目過程中“同向異步”平行運動。“建管一體化”模式下的基層單位是一個班子、一口鍋灶、一隊人馬，項目建設期的總經理也是未來電廠的廠長；項目建設期的職工也是未來電廠的職工；項目建設期的部分職能部門也是未來電廠的部門。但是，由于單位工作重點的變化，需要對機構設置進行調整，需要對專業人才進行整合。按照電力生產的實際需求，綜合辦公室、財務管理處、安全監察處3個部門的建制可以保留，其人員可以留用；但計劃合同處、工程建設處、征地移民處3個部門的建制需要弱化或撤銷，其人員從專業角度出發其留用配置的難度大，可以根據實際需要和個人意愿的方法，需要上級公司在更高、更大的范圍內去交流或組合，基層單位的解決能力不足；機電物資處人員由于全面參與了設備選型、采購和組織安裝，所學、所從事的專業與未來電力生產從業人員較為接近，所以，機電物資處人員全部具備轉為電力生產人員的條件，但是必須是個人自愿并經過嚴格培訓直到符合電力生產人員從業條件后方可在電力生產崗位競聘上崗。

4 “一體化”是水電項目建管結合的方向

(1)強化了主體責任意識。

水電項目建設單位成立時，通常會以分公司或其它形式的法人治理結構在項目所在地注冊。由于建管結合所明確的方向是“一體化”，所以，建設期的職工和電力生產籌建期的職工以及電力生產運行期的所有職工全部編制在一個單位，上級公司在工資核發、目標考核等方面都是以一個單位對象的存在而進行的，“一塊牌子、一套班子、一支隊伍、綜合任務”的一體化模式從項目開工之日起就正式得到了實施，項目建設單位對于電力生產而言的職責是“無邊無界、無期無限”，用投資主體、實施主體、使用主體、營銷主體、盈利主體的思想貫穿于建管結合的始終，實現“建”與“管”無縫的目標。

(2)降低了內部管理成本。

第一，“一體化”下的各項溝通渠道更暢通、協調更簡潔、成果更豐碩。建設業主在建設、安裝過程中可以從未來自己使用的角色出發去解決許多設計遺漏和缺陷，電力生產人員也可以理解設計當期所使用技術、標準及規范的局限，這些角色一致的想法交換，降低了各自所持規范標準及要求愿望所產生的協調成本，資料的交接、設備的交接不再是以“交接”為界那么生硬死板了，交接在“一體化”模式下是一項日常工作，責任的無期無限，設備的自建自用，都把72 h在內的先后責任放在了自己肩上；第二，減少了非“一體化”模式下的項目建設和電力生產多個單位對屬地政府及各方面的協調，長期保持一個企業名稱、一塊經營牌子、一貫協作的方法，從而減少了協調單位和單位交接時遺漏問題的產生；第三，消除了在職業、工種上的偏見認識，樹立起了“建管有先后、專業無貴賤”的從業觀念；第四，穩定了隊伍。水電項目建設的后期，由于建設任務的減輕，基建人員逐漸減少，很多專業人員通過組織或自主聯系等渠道流動到了新崗位，這在一定程度上會影響隊伍的穩定，造成項目收尾工作的質量下降，而由于“一體化”給大多數基建從業人員提供了穩定的崗位轉化和競爭機會，故職工隊伍的波動較小，大量的系統工作不會因人員流失而中斷，從而使項目長期處于持續、高效、和諧的整體推進過程中。

(3)整合了要素資源。

“一體化”下的各種要素資源能夠有效整合。由于基本建設在前，所以，基建從業人員在與政府、設計、監理的聯系上具備天然優勢，這個優勢對于電力生產來說就是資源的整合，在“一體化”模式下，電力生產人員不需要為此類溝通另起爐灶；同樣，電力生產人員在對電網制度、精細管理、從業規范方面的優勢也會毫無保留地為團隊建設所用；另外一點就是項目建設期所產生的大量問題不會移交和轉移到下游單位，從而會減少眾多的遺留問題。總之，“一體化”模式下的項目公司會整合各種要素資源，能夠放大各種要素在管理、協調、經營方面的作用。

5 結語