革什扎流域水電開發管理的探索與實踐

孫 澤 高， 肖 培 偉， 余 俊 良

(四川革什扎水電開發有限責任公司，四川 丹巴 626300)

1 流域水電開發概述

四川革什扎河為大渡河中游右岸一級支流，發源于金川縣境內的赫樸倫溝，自北向南，在丹巴縣丹東鄉右岸與匯入的雀兒溝匯合后始稱革什扎河，在丹巴縣索斷橋匯入大渡河，干流全長94.4 km，流域面積2 533 km2，天然落差2 980 m，平均坡降31.6‰，河口多年平均流量53 m3/s。革什扎河規劃河段為丹東～河口段，全長64 km，天然落差1 434 m，平均比降22.4‰，梯級采取“一庫四級”開發方案，從上至下分別為：兩河口(8.2萬kW)、二瓦槽(9萬kW)、大桑(5.2萬kW)、吉牛(24萬kW)，總裝機容量46.4萬kW。根據開發時序，吉牛水電站已于2013年12月建成投產；二瓦槽水電站已于2013年12月核準，計劃于2014年開工建設，2017年投產發電；大桑水電站已完成可行性研究，計劃于2014年核準，2015年開工建設，2018年投產發電；兩河口水電站已完成預可行性研究，計劃于2016年核準，2017年開工建設，2020年投產發電。屆時，革什扎河梯級水電站將全部建成投產發電。

2 流域水電開發特點

2.1 開發時間特點

革什扎河流域地處的丹巴縣水能資源豐富，境內水系發達，河流縱橫，溪溝密布，多達131條，大金川河、小金川、革什扎河、東谷河在縣城附近匯入大渡河，流域面積達4 721 km2，水能理論蘊藏量為386萬kW。其中革什扎河流域是丹巴縣目前啟動最早的水電開發流域，已投產的吉牛水電站是丹巴縣最大的、已投產的水電項目，流域水電開發也正逢甘孜州提出的努力建設全國重要的生態能源基地的關鍵時期。因此，得天獨厚的地理位置和恰逢其時的開發時機創造和構建了流域水電開發良好的建設外部環境和企地關系。

2.2 股權變更特點

革什扎公司于2005年4月27日在甘孜州丹巴縣工商局注冊成立。吉牛水電站于2005年開始動工前期項目，2009年4月完成所有主體工程項目招標，2009年10月全部主體工程開工建設。革什扎公司于2010年10月獲四川省發展和改革委員會批復同意完成股權變更。由于股權變更，流域水電開發及工程建設的管理體系及管理制度全部發生變化，管理大團隊進行了一定的重組，進而對工程建設產生了巨大沖擊，主要表現在合同文件與現行管理體系產生了一定的沖突、工程建設停工或窩工、建設單位管理脫節或更替、各參建單位管理脫節、合同工期延長等。

2.3 建管合一特點

革什扎公司的水電開發建設管理采取“建管合一”模式。該管理模式為產品體現用戶意志的模式，即工程建設和電力生產經營管理為一塊牌子、一套機構、一支隊伍。其主要特點為：(1)明確了目標。即按最終使用要求建設工程，在工程的設計和施工各階段及時發現和糾正可能出現的問題，使工程更加符合安全運行的要求，進而減少在生產運營期的改造；(2)熟悉了特點。即最終的生產經營在工程建設階段已掌握了工程建設每一個階段的任務、重點和特點，將生產準備的任務和重點與之緊密結合；(3)減少了移交。即自己建設，自己使用，在建設完成一個水電工程的全部項目后即投入使用一個項目，使完建項目盡早發揮作用。

2.4 管理理念特點

革什扎流域的水電開發與建設管理具有歷經從民營企業管理到國有企業管理及中小水電并購的特征。為此，革什扎公司的水電開發與建設管理秉承控股單位建設綠色電站和精細化管理的理念，實施精細化、數字化、標準化、專業化管理，不斷提高管理水平，實現工程建設資源和投資兩節約；實現企業與地方和建設與環境兩和諧，保證在工程安全與質量的前提下，工期和投資控制達到先進水平。對比同類型流域開發、同規模工程建設創并購項目建設標桿、建管合一標桿。

3 流域水電開發管理

3.1 中小水電并購管理

2010年前后，國內中小水電并購發展到了高峰期，其主要受兩大因素影響：一是各發電企業，特別是火電比重大的發電企業受煤價或市場等多重因素影響，盈利能力差，急需通過調整電源結構提高市場競爭力，而大型水電項目推進難度大，程序復雜，見效時間慢。因此，各發電企業均采取并購中小水電項目以盡快完成轉型升級，提高本單位的盈利能力；二是國內中小水電資源豐富，特別是水能資源富集的四川省，中小水電裝機容量達2 532萬kW，目前已建成投產的中小水電裝機容量超過500萬kW，未開工建設項目的90%以上已完成規劃并已確定了開發權。但當前中小水電的開發建設或運行管理主要集中在民營企業或發電占有額較小的國有企業，其共同特點是開發建設和運行管理經驗不足，且隨著國家對水電開發管理越來越規范，安全管理、質量管理、環保水保管理、征地移民管理、林地土地使用管理壓力越來越大，建成投運后上網、電價、消納等形勢日趨嚴峻，投資回報率遠低于預期。因此，各民營企業急需采取轉賣中小水電項目以回籠資金轉型投資其它項目、各水力發電占有額較小的國有企業也需通過轉賣中小水電項目以做強其主業。革什扎流域水電開發的股權變更就是這一波中小水電并購大潮中的一個典型案例。股權變更后，革什扎公司就中小水電并購管理進行了大量的管理探索與實踐，具體做法如下。

(1)融入體系，轉變管理模式。

由于革什扎公司股權發生變化，其控股單位對流域開發及工程建設目標也發生了變化，革什扎公司的管理體系及管理制度亦需發生相應的變化。因此，革什扎公司及時轉變了管理模式、調整了管理思路，融入了新的管理體系：一是調整流域開發時序。按效益優先原則，科學合理合規地開展項目前期工作，確保滿足項目前期為工程建設服務的原則；二是調整工程建設安全、質量、進度、投資、環保水保及文明施工管理目標，即按控股單位建設目標、竣工驗收、達標投產、“四化管理”(精細化、信息化、數字化、專業化)等要求制定建設目標，并按目標要求加快推進工程建設，確保滿足工程建設為生產服務原則；三是及時籌建電力生產隊伍。根據吉牛水電站建設進程及控股單位星級電廠建設要求，及時籌建電力生產隊伍，完善管理體系及制度，確保滿足電力生產為經營服務原則；四是建立健全各項管理體系。根據控股單位安全、質量、進度、投資、環保水保及文明施工等要求，及時完善和修訂管理體系。如設立安全管理委員會、質量管理委員會、招投標管理委員會、合同管理委員會、技術管理委員會等；五是修訂各項管理制度。按控股單位的管理目標和體系，及時修訂、完善與黨群系統、財務系統、綜合管理系統、工程管理系統相應的管理辦法，如合同管理辦法、質量管理辦法、設計管理辦法、監理管理辦法、計量管理辦法等。

(2)全面梳理，掌握遺留問題。

股權變更前，原控股單位成立已達5年之久，流域“一庫四級”開發時序已全面實施，前期項目啟動了相應的規劃、預可行性研究、可行性研究；開工項目的主體工程標段施工已全面鋪開，革什扎流域的開發建設已與各參建單位、各級地方政府、工程建設區域內的地方百姓等建立了不可分割的關系。因此，股權變更后，革什扎公司立即組織開展了遺留問題的梳理，包括移民實物指標調查、在建項目土地林地占用(原控股單位可能已與當地百姓達成書面或口頭協議、與地方政府達成開發時序或稅收等意向協議、與各參建隊伍達成各類協議或承諾等)，以便及時解決遺留問題，化解各類矛盾，理順各類關系，確保流域開發和工程建設的順利推進。

(3)復核措施，理清建設思路。

根據新確定的工程建設目標和工期計劃，一是全面復核工程施工組織設計，對影響工程安全、質量、進度、投資、環保水保及文明施工的技術方案進行修訂，特別是對招標文件未表述清楚的項目、投標文件方案模糊的項目、合同談判及簽訂合同文本方案未完全明確的項目等進行及時修訂，將重新調整后的施工組織設計作為補充合同附件；二是全面、系統地梳理工程施工項目，及時補缺和完善影響蓄水發電的未實施項目，如220 kV送出工程既未列入原設計文件中，電網運營企業也不進行建設。

(4)強化管理，簽訂補充合同。

股權變更對投資控制沖擊最大，主要表現為：一是合同管理體系發生變化；二是原合同條款與新的管理體系存在少量不適甚至存在有不合規的地方；三是股權變更期間合同邊界條件(特別是工期)發生了巨大變化；四是股權變更期間產生了大量的合同變更且未及時進行處理；五是原設計概算與工程實際投資在項目和數量上存在嚴重偏差。為此，革什扎公司在股權變更后及時委托設計單位重新復核設計概算、編制工程施工設計，組織各參建單位進行合同談判，修訂合同條款，簽訂補充合同。

(5)打造團隊，凝聚團隊力量。

股權變更后，革什扎公司積極推行企業文化建設、大黨建建設。一是盡快讓員工融入企業文化，適應新的管理體制和要求，打造一支有敬業精神、業務能力強、忠誠于企業發展的管理隊伍；二是借助控股單位流域開發優勢，強化與地方各級政府的溝通與協調，緊緊依靠地方，構建良好的企地關系；三是借助控股單位水電開發建設管理優勢，強化與設計單位的溝通與協調，充分發揮設計的龍頭作用。加強對監理、施工單位的管理，提高參建單位合同履約能力，建設單位業主代表靠前協調，構建工程建設和諧大團隊。

3.2 建管合一管理

要真正實現“建管合一”，必須從管理模式上、管理制度上和管理措施上創新和改進，確保發揮建管合一的優勢。

(1)管理模式改革。

革什扎公司采取工程建設期的機電物資處和電力生產期的生產技術處合署“大機電”辦公，綜合辦公室、財務處、計劃合同處、安全監察處統管在建項目和運行項目，投產項目不實行移交生產，以實現資源共享、統籌管理。同時，將電力生產的發電運行處、設備維護處的管理職責在建設期延伸到質量管理中，形成相互監督、相互促進的工作機制。

(2)管理制度改革。

革什扎公司將工程建設和生產運行的各項管理制度進行合并修訂，使其在工程建設和電力生產中相互滲透、相互使用，使同一個制度既滿足工程建設，又滿足生產運行，從而使工程建設管理既具有電力生產管理嚴格的特點，也使電力生產管理具有工程管理靈活性的特點。同時，在薪酬待遇、工作紀律、黨團及工會活動方面實行統一管理，既實現了管理規范化、統一化，又增強了管理活力、擴大了交流、豐富了員工的興趣愛好、增進了交流、融洽了情感。

(3)管理措施改革。

一是以電力生產的需求審定設計文件，將最終的建設要求納入設計文件中進行招標和建設，確保設計成果一次性滿足最終使用要求；二是以電力生產的需求開展工程質量和設備進場驗收，確保工程質量一次性驗收合格；三是以電力生產的需求管理、協調并指導安裝與調試，確保設備一次性成功投運；四是以電力生產的需求開展尾工項目和竣工驗收，確保一次性實現星級電廠建設。

4 流域水電開發的探索

革什扎流域因其所處的特定的地理環境、特殊的開發過程和新時期特殊的管理要求，雖然在股權變更后的管理中成功地實現了吉牛水電站的投產發電、二瓦槽水電站的核準建設，但因其是中小水電并購大潮中最大的并購流域或并購項目之一，在各項工作中難免會存在一定的不足之處，筆者特別是在總結和吸取了國內中小水電并購的深刻教訓后，就后續同規模、同類型、同特點流域水電開發建設管理提出了以下需要進一步做探索和實踐的內容，以期達到更好的效果。

4.1 是否全面復核設計成果

一是復核設計成果的真實性。重點復核工程水文地質、裝機容量、多年平均發電量等，即準確掌握單位千瓦投資、度電投資；二是復核設計成果的完整性。重點復核樞紐工程、移民工程是否有漏項，特別要對中小水電的送出工程進行復核，看其是否已包含其內；三是復核設計成果的可行性。重點復核設計標準是否滿足下閘蓄水安全鑒定、階段驗收、達標投產及星級電廠建設要求，特別要復核設計概算是否合理、是否存在有意降低費用以突顯建設經濟指標優越而順利通過核準建設。

4.2 是否重新開展工程招標

由于并購過程一般歷時較長，原來已簽訂的合同文件可能已經發生了較大變化。因此，必須研判是否對原有的各類合同進行談判終止后重新招標，這樣可以解決以下問題：一是可以終止可能存在的不公平招標項目；二是可以終止在公開招標基礎上強制壓價的合同項目；三是可以終止可能存在“陰陽協議”或口頭協議的合同；四是可以了斷和解決原合同執行過程中的大量遺留問題；五是可以解決由于原合同執行單位在施工過程中與地方百姓隨意承諾的不合法合規問題；六是重新開展招投標簽訂的合同更結合工程實際，進而能夠實現公平、公正、公開，有利于后續合同管理的剛性。

5 結 語

革什扎河流域水電開發具有典型的小型流域水電開發特點、中小型水電工程建設管理特點、中小水電并購特點、“建管合一”特點、中小水電前期核準工作特點、超長引水隧洞施工管理特點等。革什扎公司自股權變更以來，及時融入了新控股單位的管理體系、完善了各項管理制度、化解了各項遺留問題、探索了“建管合一”管理模式等且均取得了實質性的成效，同時，也因對并購項目的管理經驗不足、時間緊，難免存在一定的不盡人意之處，如在順利過渡工程建設、及時解決合同遺留問題等，值得在后續流域水電開發和工程建設中進一步探討、總結和完善，以期取得更大的成效，創造中小水電并購管理、“建管合一”管理標桿。