推進作業管理深化精細控制

文/朱正國

推進作業管理深化精細控制

文/朱正國

前因

面臨傳統與現代管理交替、落后與先進管理交匯、粗放與精細管理交鋒，面對新區產能和老區穩產、成本結構和降本減費、硬件設施和職工預期等情況，面向安徽采油廠的生產經營任務目標，實踐基于作業管理的精細控制，一心一意謀發展，群策群力求突破。

實踐

作業管理就是基于作業的成本核算為成本計量手段，通過深入到企業生產經營管理過程的不同作業層次，把產品成本與作業資源消耗直接聯系起來，揭示成本形成的內在機制，把企業管理活動和成本控制有機結合在一起，為提高管理效率、增強企業競爭能力提供了科學的方法論。核心理念就是產品消耗作業、作業消耗資源、資源的消耗構成產品成本。把作業作為產品成本的載體，把完成生產作業所消耗的資源作為產品成本形成的根本。把構成企業生產經營過程的基本單元（作業）作為管理活動的重點，以作業作為成本計量的基礎，以成本核算和控制為中心，通過計量把精確消耗的資源分配到成本對象，進而對作業效率加以評價，通過改進作業過程，優化作業環節鏈，來實現成本控制的目的。

實施作業管理，首先要分析產品生產中的作業種類、數量、過程及成本動機；其次要進行作業成本計算；再次是要對作業持續改進，根據計算出的最終產品成本，分析哪些作業消耗的資源最多，從而改進作業過程；最后是要把技術與管理進行重組，根據作業過程的成本差異情況，相應改進不同作業環節的技術與管理。

建立模型

由于作業管理能夠提升企業競爭能力，能夠對作業過程進行量化，具有操作性，我廠建立作業管理模型，將作業管理引入到原油生產制造過程中，將制造過程形成的成本值予以界定，將總成本分解到各施工單元，層層制定限值，層層制定成本目標，不斷調整技術與管理，將成本限制在能夠接受的范圍之內，通過循環改進，有效推動過程控制，促進成本管理目標的實現。

一是制定全廠總體成本，即年度原油產品生產制造成本；二是提出各作業項目與作業環節的控制標準并相應分攤成本；三是將各作業環節的實際成本與目標成本進行對比，分析哪項作業導致的人為成本增加；四是根據各環節資源消耗和成本實現情況，重新組合生產管理，重新選擇原材料，優化生產組織，改進生產技術。

具體應用

首先，明確對象。廠結合機關職能部門和基層單位具體的業務分工情況，將年度生產經營任務細化分解，職能部門承擔項目費用的作業管理實施，基層單位通過劃小核算單元將分項目分割成合理的單項作業，將資源與作業對應起來，完成作業單元的具體落實。由專業職能部門負責全面作業管理，隨時跟蹤作業環節，分析產生偏離作業管理指導思想的原因，查清由于操作過程失誤導致的作業結果以及正常實施形成的作業成本，及時調整偏差，對作業管理對象進行評估和優化。

將綜合成本分解成單項作業，責任部門實施過程控制，再將階段性完成情況加以考核，以此引導單個目標完成，最終實現總體成本任務的限值指標。對成本中變動部分和任務指標進一步進行分解，職能部門在實行專控指標作業管理的基礎上，將業績與產量和成本聯掛，將承包費用和管理指標細化，應用作業管理對控制范圍加以界定，明確責任，落實主體。基層單位分成勞務單位、油氣生產主體單位和后勤管理服務單位。勞務單位任務指標用內部利潤來考核，以原油產量作為聯掛指標，以管理指標的完成與否來衡量工作水平；油氣生產單位用任務工作量指標、費用聯掛指標和管理指標來考核工作業績；后勤服務單位用費用指標、產量聯掛指標以及管理指標來細分作業單元。

形成自上而下的逐級作業控制方式，強化自下而上的責任承擔和作業管理環節優化，建立健全作業管理信息反饋機制，及時解決基層作業管理過程中出現的問題，優化和重組作業程序，規范日常作業行為，從而形成上下聯動、相互促動、點面帶動的作業管理系統。盡可能地堵住了管理死角，在成本控制的各個角落避免出現盲區，增強了作業管理實施的信心。

其次，細化步驟。作業管理對象的確定為進一步細化作業管理步驟、支撐作業管理系統有效運作打下基礎。針對作業管理各個環節，如何細化步驟尤其重要。廠將作業管理系統分解成多個子系統，如生產管理系統、成本管理系統、科技管理系統、原油銷售系統以及其它輔助后勤服務系統等。對子系統的作業管理設計較為完善的步驟，在人、財、物方面給予充分的支持。

生產管理系統確立了以生產調度為中心、以地質為龍頭、地面服從地下的方針，建立健全了生產管理指揮網絡，形成了點到點的線性作業管理步驟、線連線的平面作業管理程序、面對面的立體作業管理網格，將生產管理系統作業管理細分到最小的作業單元，以每個單元的作業完成加速生產管理系統作業管理網格的形成。生產調度部門對每個施工步驟確定執行標準，指定專人跟蹤考核，對作業管理過程適時監控，保證生產管理系統作業消耗資源以及產品消耗作業的對應吻合。油氣生產單位的作業管理步驟清晰順暢，某一生產事件作為一個作業對待，按照作業管理思路布置任務，指揮實施，檢查結果，反饋信息，完成作業管理的系統控制。

成本管理系統形成橫向到邊、縱向到底的成本管理網絡，全廠形成三個成本管理中心，即以油氣生產單位為依托的成本控制中心，以勞務單位為主體的利潤貢獻中心，以后勤輔助和管理單位為重點的管理費用壓縮中心。2011年分公司下達完全成本2653元/噸，固定性不可控成本費用所占比例達到67％（資產折舊占28％，人工成本占29％），可控變動成本僅占總成本的33％。我廠對可控成本部分，劃分作業管理單元，合理確定作業步驟，制定操作規程。可控成本分解為修理費、動力費、燃料費、原材料費、其他費用。對五個作業項目對應作業內容進行摸底，年初排定工作量計劃。

修理方面落實到單車和單臺設備，對必須要修的排出運行表，對突擊性修理見縫插針予以調節。對修理對象、時機、工作量以及修理過程、質量監控、修理成本等每個項目全面把握，牢牢控制修理費用發生的主動權。

20個受電點由地方八個供電所轉供，充分利用作業管理，對單點受電點負荷情況分析研究，對負載設施集中管理，對耗電設施統籌考慮，將零散用電升級為大工業用電，峰平谷分段計價，將農網維護固定交費改變為分段交費。加強內部管理，有針對性實施技改項目，對高耗能變壓器進行更換，多用低谷電，少用平價電，避開高峰電。

燃料和原材料占變動成本的半壁江山，是成本控制中的重中之重。車輛實行單車核算，測算百公里耗油和臺時耗油，嚴格控制使用和在外加油；原材料注重前期計劃控購、過程物流跟蹤、終端消耗監督，庫存控制以適度從緊、保障生產均衡連續為準則，廠級管理人員用按ABC分類法和經濟批量方法確定物料儲備定額。用適時調劑、改制代用、變廢為寶、以大代小、積壓處理等辦法控制庫存結構和品種數量。階段性組織開展修舊利廢活動，落實物資質量管理責任，建立健全物資質量管理網絡，落實物資質量管理信息員制度，規范基層質量管理統計報表，及時處置不合格物資質量信息。

原油銷售系統應用閉環式作業原理，全過程監督原油外銷質量，確保外銷原油含水控制在分公司下達的0.5％指標以內。主要做法是對影響外銷含水指標的因素進行分析，采取針對性措施。

外銷前調運人員深入到站庫內部，計量穩定的原油含水，連續三次取樣對照操作規程化驗，反復控制和核定數據，記錄銷售結果，監督流通環節，直至客戶端反饋正確信息，完成一個銷售進程，將銷售業績和過程資源消耗上報主管部門，反饋原油生產單位，沒有異議后執行下一個銷售進程。如果出現銷售誤差和資源消耗差異，銷售主管得到反饋信息后立即責成調運人員查清事件真相，落實責任并迅速糾正事件進程，確保每個進程順利完成閉環操作。

輔助后勤服務系統作業管理步驟相對簡單，對單項任務按照一個作業來管理，對單個作業制定實施計劃，資源消耗情況與作業單元對應，操作步驟簡捷明了，配合其它系統完成各自進程。相對來說，輔助后勤服務作業步驟由業務主管自行制定，由配套主流作業帶動，由調度加以評判。

再次，績效考評與作業調整。工作績效量化考評，收入分配直接掛鉤，廠績效考評緊緊依托作業管理，對分解任務進行階段性考察，制定科學的再分配指標體系。基層單位和職能部門的業績評估用目標值衡量，個人收益的多少用貢獻大小來加以評價。對經營承包任務完成情況形成指標考核體系，經濟技術指標和任務工作量指標推行月度考察和季度考核，管理指標形成基礎管理工作考核細則，所占權重決定管理指標重要程度，數值大小依據管理對象的性質分類。基層單位和職能部門對班組和個人也制定詳細的考核指標，確定管理職責和任務。同時下級對上級工作能力和任務完成情況進行考評，在干部風險抵押和績效工資考核方面，按照尺度打分，把考核的權利交給員工，及時準確做好下級對上級的績效考評工作。通過雙向考評機制調動了積極性，規范了考評行為，為公平、公正、公開的績效獎懲提供了規則保證。

系統化作業管理相對固化作業程序，對流程化作業起到非常重要的作用，但也存在對突發事件反應不夠敏捷，對工藝改進不能及時完成，需要不斷改善績效考評機制，加強作業調整，摸索規律，找準切入點和契機，建立健全適合自身生存和發展的企業規范，完善作業管理。我廠對機構、組織、以及生產經營系統實施作業調整。針對單位小、機構不健全、組織系統不夠完善、隊伍穩定性不強等情況，及時提拔和調整基層干部，完善干部配置，鼓舞員工士氣，增強主業隊伍管理力量，穩定人心，優化組織結構，為作業調整創造有利條件。生產方面加強系統管理，改進作業流程，健全作業管理規范。從作業施工、油氣生產、產品外銷等幾個方面完善作業管理，提高組織機構運行效率，理順職能分工與協調配合之間關系，形成了廠、職能部門、基層隊站作業管理長效機制；經營方面修訂基礎管理考核細則，進一步明確計劃管理和勞動用工規范，強化成本預算管理，深化三級核算，推廣應用經營管理成果。在經營計劃、預算管理、成本控制、物資管理、績效考評等方面全面實施作業管理，嚴格控制非常規性費用發生，約束非生產性費用支出。

效果

2011年下達給我廠的原油商品量指標7.325萬噸，完全成本19433萬元，可控成本缺口高達862萬元。我廠通過深化基層管理加強年活動，推動增儲上產和生產運行工作，強化作業單元成本核算，全過程實施作業管理，促進了生產經營目標的全面實現。

健全了作業管理系統。實施作業管理系統性強，管理上嚴格要求，實施時有嚴謹的管理制度，有規范的組織系統，有全面的作業計劃，有審核控制措施，有實施過程約束機制，更有完整的指標評價體系。

實現了企業清潔生產。全過程控制污染，控制地面污染、改變地層產出、推行封閉式油氣集輸、就地處理固體廢棄物、開展污水回填和反循環重復利用工作，實現了經濟效益和社會效益的統一。

改善了外銷原油品質。上級下達外銷原油含水指標為0.5％，而我廠實際平均含水0.18％，生產的原油產品更能體現市場的價值與要求，市場適應性進一步得到鞏固和加強。

降低了原油產品成本。一是降低了資源消耗；二是通過流程重組、組織制度創新和過程優化提高企業整體效率；三是降低庫存減少資金占用和財務費用；四是劃小核算單元，實行廠、職能部門、隊站、班組、個人五級核算。上半年降本約230萬元，其中物資減少成本支出112萬元。

促進了科技創新。局廠兩級科技項目成果豐碩，經濟效益十分可觀，為廠成本控制目標實現提供了有力支撐。

作者單位：（江蘇油田分公司安徽采油廠）