出版商：你在哪個行業？

練小川++駱雙麗

[摘 要] 面對新技術帶來的挑戰，企業往往需要重新評估自身業務，并自省：你在哪個行業？哈佛商學院教授西奧多·萊維特揭示了鐵路行業和電影行業因營銷短視導致的失敗。數字時代，出版行業也應重新定位自己所屬的行業。近期，美國書業研究會更新了其使命宣言，從“圖書”行業轉向“內容”行業；教育出版商也正致力于從教材業務到提供服務和解決方案的轉型。出版商想要在與其他內容行業（游戲、音樂、電影等）的競爭中勝出，亦需首先正視這樣一個問題：你在哪個行業？

[關鍵詞] 數字技術 教育出版 大眾出版 美國書業研究會 企鵝蘭登書屋 奈飛公司

[中圖分類號] G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2014） 02-0005-04

美國書業研究會（Book Industry Study Group，BISG）是一個非營利性的書業組織，其會員包括出版商、零售商、制造商、分銷商、批發商、圖書館館員和其他印刷及數字出版領域的從業者。美國書業研究會的宗旨是建立一個更暢通、更得力、更高效的圖書行業[1]。

在近期一項關于“美國書業研究會的未來”的調查中，有650名會員認為，他們的主要憂慮是“數字化轉型”。

當面臨新技術所帶來的變革和挑戰時，企業和組織往往需要重新定義自己的使命和行業屬性。哈佛商學院的教授西奧多·萊維特（Theodore Levitt）認為，這些企業和組織的領導者需自我省思：你在哪個行業？

要準確地回答此問題，企業需從過去的“以產品為導向”轉向“以顧客為導向”。

萊維特教授在1960年發表的《營銷短視》（Marketing Myopia）一文中，提到了兩個以產品為導向和以消費者為導向的經典案例。

案例1：鐵路行業。面臨著來自客車、貨車和飛機的競爭，鐵路業已停止增長。但與此同時，客運和貨運的需求并未下降——事實上，其需求反而在增加。萊維特教授指出：“今天，鐵路行業陷入危機的原因并不是運輸需求被其他競爭者（客車、貨車、飛機，甚至電話）所滿足，而是由于它本身并未去發掘和滿足這些需求。鐵路行業被其他競爭者搶走顧客的原因，在于它狹隘地將自己的業務范圍限定在鐵路行業，而沒有意識到應把自己定位在更寬泛的運輸行業上。所以，鐵路行業的失敗源于錯誤地以鐵路為導向（即產品導向），而未以運輸為導向（即顧客導向）”[2]。

案例2：電影行業。面臨來自電視的競爭，電影行業也陷入困境。但電影業的危機并不是因為電視技術的發展，而應歸咎于該行業對自身定位的混亂。萊維特教授進一步解釋道：“像鐵路行業一樣，好萊塢錯誤地定義了自己的業務范疇。它自認為身處電影行業，而實際上，它是娛樂行業。‘電影是一種特定的、稀缺的產品，這令電影業滋生了一種荒唐的自滿，所以制片人從一開始就視電視為威脅。實際上，好萊塢應當接納電視，視其為拓展娛樂業務的契機——可好萊塢對電視卻是拼命地詛咒和拒絕。”[3]

萊維特教授把“以產品為導向”稱作“營銷短視”。鐵路行業的“營銷短視”使它把自己局限在“鐵路行業”——實際上，它從事的是運輸服務；電影行業的“營銷短視”使它把自己定位在“電影行業”——它其實屬于娛樂行業。

由于數字技術的發展，圖書出版行業的產品不再以紙質書為主；越來越多的消費者在平板電腦或智能手機上閱讀電子書。因此，出版從業者必須重新定義出版行業。

為了應對數字技術帶來的改變和挑戰，美國書業研究會重新評估了出版價值鏈，決定將自己的角色轉換為一個有關“內容”的行業組織，而不再局限于“圖書”這一種產品形式。

在2013年9月27日于紐約舉行的年會上，美國書業研究會董事會宣布，這個擁有40年歷史的行業組織開始啟用新的使命宣言：“美國書業研究會的使命是促進創新，建立行業共享的解決方案，為那些創造、生產和發行內容的企業、個人，以及相關的機構服務。”

出版業新聞通訊網站“出版商午餐”（Publishers Lunch）指出，美國書業研究會新的使命宣言特意去掉了“圖書”一詞。美國書業研究會董事會主席肯尼斯·邁克爾斯（Kenneth Michaels）在年會上解釋：美國書業研究會不再是一個研究圖書業的機構。現在，美國書業研究會的使命更為寬泛，研究對象是與內容有關的標準和流程。

新使命宣言去掉的另一個詞是“銷售”（sell），取而代之的是“發行”（distribute）一詞。美國書業研究會向“出版商午餐”解釋，因為“發行”包括了“銷售”和其他分銷手段（例如訂閱）：“‘發行這個詞的含義更廣，它包括了未來可能出現的各種商業模式。”

此外，該組織的名稱——書業研究會——也將改變，因為它目前的名稱中有“圖書”這個詞。

出版商，你在哪個行業？對于這個問題，美國書業研究會給出的答案是：本會將由“書業研究組織”轉變為“內容研究組織”。“內容”這一概念明顯比“圖書”更寬泛。數字時代，消費者消費的內容越來越多，但不一定是紙質書這種產品形式。

各種類型的出版商——教育類、學術類和大眾類——也應想清楚這個問題：你在哪個行業？

在2013年9月的美國書業研究會年會上，有一個分論壇的主題是“從轉型中獲利”。主講嘉賓包括劍橋大學出版社美國分部的學術出版總監西蒙·羅斯（Simon Ross）；企鵝蘭登書屋的總裁兼首席運營官瑪德琳·邁金托什（Madeline McIntosh）；麥格勞-希爾教育出版集團的執行主席羅納德·施羅瑟（Ronald Schlosser）；該分論壇的主持人大衛·沃洛克（David Worlock），他是媒體市場調研公司Outsell行政項目的聯合組長。沃洛克就“數字技術如何影響各類出版商的業務”“何以看出這個行業正在轉型”等問題邀請與會嘉賓解答。

麥格勞-希爾教育出版集團的羅納德·施羅瑟從教育出版商的視角發表了自己的看法：高等教育正在向個性化的自適應學習轉移。倘若出版商要滿足個性化學習的需求，傳統教科書顯然已不管用，教育出版商需要提供的是教育服務和解決方案。沃洛克認為，自適應學習的趨勢與美國書業研究會的新使命十分契合。endprint

2008年，麥格勞-希爾教育出版集團有80%的收入來自傳統教材，到2012年，傳統教材的收入比例已驟降至45%，另外55%的收入來自數字格式的參考資料和個性化教材。麥格勞-希爾教育出版集團目前正在開發的新產品中，教材只是組成部分之一，此外還有教育服務和解決方案[4]。也就是說，教育出版不再是教科書行業，而是教育服務和解決方案行業。

劍橋大學出版社的西蒙·羅斯代表學術出版商發言，他告訴沃洛克，學生和研究人員希望在文章和書籍之間搜索，并能夠制作和保存對自己有用的摘錄及參考文獻的匯編。換句話說，學生和研究人員不再依靠整本整本的圖書，而希望從不同的文章和圖書中，整理出滿足自己需求的個性化的匯編。

從施羅瑟和羅斯的觀點，沃洛克看到，傳統圖書這種產品形式正在失去其在教育出版和學術出版中的主導地位。隨后，他向企鵝蘭登書屋的瑪德琳·邁金托什提問，“數字技術如何影響大眾出版（小說和非小說）”，沃洛克回憶說：“邁金托什回答，小說市場永遠不會發生變化。因為讀者喜愛小說這種產品形式，他們永遠不會放棄小說，市場永遠不會拋棄企鵝蘭登書屋；因為讀者信賴企鵝蘭登書屋的編輯能為他們選擇最優秀的小說。”[5]

出版行業網站“數字圖書世界”（Digital Book World）報道并解讀了邁金托什的觀點：“根據企鵝蘭登書屋的總裁兼首席運營官瑪德琳·邁金托什的說法，不論業務模式、行業現狀或顛覆性技術如何變化，對企鵝蘭登書屋來說，圖書永遠不會變。‘出版商成功與否，取決于我們能否提供讀者喜歡的圖書，邁金托什在美國書業研究會年會上說，‘消費者現在有許多選擇……但我還沒有看到任何證據，表明消費者要放棄傳統的圖書閱讀。讀者依舊期待出版商為他們提供深閱讀的圖書”[6]。

邁金托什認為，消費者永遠不會拋棄“圖書”這種載體，永遠不會拋棄企鵝蘭登書屋這種圖書出版商。沃洛克對此看法表示驚訝：“遺憾的是論壇上沒有足夠時間，否則我會追問邁金托什，看看企鵝蘭登書屋都有哪些靈丹妙藥，可以抵制變化、維持現狀。”[7]邁金托什的回答表明，企鵝蘭登書屋仍然堅持認為自己屬于“圖書”行業。

所有其他內容產業都因數字技術而發生了改變，因此沃洛克對邁金托什的觀點不以為然：“圖書出版商應該看看電視行業正在發生的變化：現在網絡普及，消費者用流媒體方式觀看視頻，傳統電視業務遭受沖擊。五年前，我曾聽人信誓旦旦：音樂產業不會改變，因為年輕人永遠不會放棄音樂光盤；此外，一位報社高管曾對我說，‘現在年輕人不讀報紙，但在年過半百之后，每個人都會回歸報紙——報紙在我們生活中的地位永遠不可替代。結果呢？這位高管早早就退休了，他任職的報社正在垂死掙扎。這些都是我所尊敬的人和企業，我真心想幫他們轉型，他們的厄運出于一個共同原因：都自信他們的行業永遠不會改變。”[8]

“你在哪個行業”，也部分取決于競爭對手是誰。雖然許多出版商仍然認為自己屬于“圖書行業”，他們卻面臨著眾多新的競爭者。在2013年法蘭克福書展的分論壇討論上，亞馬遜公司的作者與出版商關系總監喬恩·法恩（Jon Fine）提醒出版商，出版業的競爭并不僅僅發生在自費出版和傳統出版之間，更在圖書和其他娛樂產品之間。而且，其他娛樂業的數字技術更先進、更便捷，產品價格也更低廉。圖書出版商應當意識到，真正的競爭來自出版業之外，而這些新競爭者并不認為自己的行業是“圖書業”[9]。

2013年法蘭克福書展上，五家國際性大眾出版雜志的編輯集體采訪企鵝蘭登書屋首席執行官馬庫斯·杜爾（Markus Dohle）。杜爾說：“實體書店日益減少，讀者發現圖書的機會也日益減少， 我們的任務，就是找到破解這個難題的密碼。我們要讓讀者對閱讀感興趣，我們希望為讀者提供好書。我們希望消費者在未來選擇圖書而不選擇‘奈飛（Netflix）。這是一項艱巨的任務。”[10]

奈飛是一家在線流媒體視頻租賃公司，不是圖書出版商，那么，企鵝蘭登書屋為什么會和奈飛競爭呢？在數字化時代，內容消費轉移到了移動設備上。平板電腦和智能手機不僅可以用來閱讀圖書、雜志和報紙，還能用來玩游戲、看電影、聽音樂。所有內容生產商（包括圖書出版商）開始在同一設備上競爭，希冀消費者把時間花在自己生產的內容上。在同一屏幕上，消費者可選擇游戲、音樂、電影或圖書，蘭登書屋當然希望消費者選擇閱讀，而不是看電影。

奈飛最初經營的是電影光盤DVD租賃業務，通過郵局向會員寄送光盤，它的主要競爭對手是另一電影光盤租賃公司“百視達”（Blockbuster）。隨著電影觀眾的消費方式從光盤轉移到在線流媒體，奈飛在2012年宣布，它從事的是流媒體視頻業務，而不再是光盤租賃業務，因此，奈飛的競爭對手是Hulu和HBO等流媒體公司。2013年9月，奈飛再次更新其使命，把自己定位為一個電影和電視劇網絡，競爭對手是所有爭奪消費者注意力的內容生產商。在一份名為《奈飛的長遠規劃》（Netflix Long Term View）的文件中，奈飛概述了其業務內容：“我們的競爭對手是線性網絡、光盤、其他互聯網絡、視頻游戲、網頁、雜志和盜版視頻等，爭奪的對象是消費者的閑暇時間和娛樂開支。在未來幾年，這些娛樂形式都會不斷改進，消費者將有更多的選擇。”[11]

奈飛不斷轉型，百視達卻以不變應萬變，仍舊埋頭光盤租賃業務。2004年，百視達有9000家實體店，總收入達59億美元；到了2013年第二季度，它的實體店縮減至300家，收入驟減到1.2億美元。2013年11月6日，百視達的母公司磁盤（DISH）網絡公司宣布，到2014年1月，將關閉百視達現存300家分店，終止光盤租賃業務。磁盤網絡公司（DISH）說：“這是個艱難的決定，但是很明顯，消費者更喜歡用網絡下載方式觀看視頻，我們必須相應改變。”

為應對競爭，奈飛在盡力爭取消費者的眼球：“任何時刻，當一位消費者想放松一下，或僅僅出于無聊消磨時間，他有許多選擇：玩視頻游戲、瀏覽網頁、閱讀雜志、選看電視錄像、欣賞付費電影、播放DVD、打開Hulu，或者，點開奈飛。我們當然希望他在眾多選擇中打開奈飛。我們必須提供比其他選擇更愉快的用戶體驗，才能贏得消費者。奈飛用戶的愉快體驗，是能夠輕松地選擇和控制視頻的播放、暫停及重播，當然，最重要的是我們有符合用戶愛好和情緒的好內容。”[12]endprint

企鵝蘭登書屋則希望消費者選擇圖書而不是電影。為此，企鵝蘭登書屋必須提供比奈飛的流媒體電影更愉悅的用戶體驗。為了擊敗競爭對手，奈飛目前每年投入3.5億美元來提升和改善其服務和應用軟件，確保只要消費者想花錢花時間輕松娛樂，就會選擇奈飛的電影，而非出版商的圖書。

看一部電影，只需要90分鐘，奈飛現有10萬部電影電視，消費者每月只需花7.99美元會員費即可無限量地觀看。而一本電子書往往定價10美元以上，讀一本書要花好幾天時間。圖書閱讀，費錢費時，出版商有什么籌碼與奈飛和其他內容生產商在同一終端屏幕上競爭？怎樣才能搶占移動設備上消費者有限的時間和金錢？要解決這些問題，出版商必須先弄清楚：你在哪個行業？

注 釋

[1]http：//www.bisg.org/about/book-association.php

[2][3]Harvard Business Review， 38 （July-August 1960）， pp. 24-47

[4]http：//www.publishersweekly.com/pw/by-topic/industry-news/trade-shows-events/article/59309-digital-transition-

drives-bisg-annual-meeting.html？

[5]Never say Never. DAVIDWORLOCK.COM

[6]http：//www.digitalbookworld.com/2013/penguin-random-houses-president-and-coo-madeline-mcintosh-its-still-

about-the-books/

[7][8]Never say Never. DAVIDWORLOCK.COM

[9]Ether for Authors： Is it Time for Publishing to Call a Truce？ October 15， 2013. PublishingPerspectives.com

[10]http：//www.publishersweekly.com/pw/by-topic/digital/conferences/article/59557-dohle-bites-highlights-from-markus-dohle-s-talk-at-frankfurt.html？

[11][12]http：//ir.netflix.com/long-term-view.cfmendprint