對煤礦多經三產發展戰略的思考

●崔志強

對煤礦多經三產發展戰略的思考

●崔志強

文章以汾西礦業多經工貿公司為例，對煤礦多經三產如何走科學發展之路進行了探討，指出煤礦多經三產工作只有不斷改革創新，積極整合資源優勢，堅持走園區建設發展之路，才能永續經營。

煤礦多經三產 改革創新 汾西礦業

當前，落實科學發展觀已進入實質性階段，煤礦多經三產如何走科學發展之路，是一個重要課題。筆者通過在汾西礦業多經工貿公司擔任行政主要領導的近四年實踐中積累了許多經驗，也試圖從目前存在問題的分析，采取對策的驗證，對煤礦多經三產發展戰略進行思考。

一、改革創新注入企業發展活力

隨著1979年改革開放序幕的拉開，國有企業已經逐漸不再大批招收和錄用全民職工。在這種情況下，依據國家宏觀計劃調控，煤炭系統內部出臺了“兩個安置”的政策，即成立煤礦集體企業公司，安置企業待業青年和富裕人員。也就是在這種大背景下，當初的集體企業公司便應運而生了。其功能和作用是緩解就業壓力，保持礦區穩定，主要從事于礦區的三產服務業，并逐步形成多元、多層管理的運行體制。后經過20年的發展，于1998年成立了多種經營分公司，將全民與集體多經三產工作納入兩種不同的管理運行模式。這種模式又經過10年的發展演變，雖然不同時期、不同程度地促進了多經三產的發展，但也存在著許多產業結構、管理機制、項目投資、經營責任等方面的弊端，從而制約了企業的進一步發展。

針對這種狀況，集團公司于2009年底果斷作出決定：將多種經營分公司和工貿有限責任公司合并為多經工貿公司,筆者也是在這個時候擔起了多經工貿公司的發展重任。面對兩個體制機制、發展基礎、運行模式和文化理念都有很大差異的公司，要想得到持續發展，做強做大，必須統一思想認識、實行改革創新。因此提出了“內強素質、外塑形象、科學管理、規范運作”的企業理念和“全民集體體制不同，跟進主業快發展目標一致，多經工貿基礎不同,重塑產品新形象信心一致”的經營理念。從而使廣大干部職工的思想迅速統一到新的發展目標與思路上。

在此基礎上，實行了大膽的改革創新，將所有生產經營網點的財務收回統一管理，推行出財務集中管理、合同集中管理，項目集中管理，資源集中管理，收回股份本金的運行模式。基本打破了過去幾十年大法人套小法人、權力分散、管理松懈、各自為陣，負盈不負虧的經營格局。從而集中使用資金上項目，辦大事、改變了傳統模式上的小作坊做法。先后為橡塑廠投資400萬元引進了國際先進的密封件設備與技術，為服裝廠、支護廠翻新了車間廠房，為玻璃鋼綜合廠、地勘分公司新建了廠房車間，美化了環境，等等。這在過去幾十年里是可望不可及的事情，也為企業進一步發展奠定了良好的基礎。

二、整合資源形成企業發展規模

煤礦多經三產在很長一段時期的發展過程中，出現了許多產品結構上的不合理，項目投資市場上的不科學，經營責任上的不明確等問題，而長期得不到很好的解決。煤礦業干什么，多經三產就做什么，你在大井開采，我在小窯挖煤；你有洗煤廠，我有小洗廠；你有機修廠，我就有機加工能力；你有焦化廠，我就有小型煤焦網點......，其產品結構如出一轍。上項目中，一哄而起，重復建設，盲目上馬。盡管有的時候出現較好的經營態勢，也是靠上級主體的扶持，而產生的拉動空間就是主業在某一方面需求的增大。經營者由上級選派，經營指標由上級下達，即使是有獨立的法人資格，也是一個負盈不負虧的法人，基本上是國有煤礦企業弊端的再現，根本沒有體現出多經三產的獨立性和自負盈虧的經營理念。要想徹底解決這個問題，必須在挖掘資源，利用資源的同時，大力整合資源，實行科學有序發展。

多經工貿公司同樣存在上述問題，為了規范管理，整體推進，徹底扭轉長期以來零打碎敲，松散經營，互相擠占市場的局面。我們將千萬元以下的網點和經營虧損的公司全部注銷合并，將歷史形成的21個網點整合為8個生產經營單位，形成了“五大板塊、一條龍服務”的新的經營格局。以支護廠、橡塑廠、服裝廠、成套設備廠為基礎的產品制造板塊，全面更新引進了的設備與技術，并集中于工業園區進行規模化、專業化生產；將原水泵廠、玻璃鋼廠、精裕公司撤并后組建的綜合修配廠為專業維修板塊，已在承擔礦區各種設備維修過程中顯現出專業實力，發展前景十分看好；由原醫院公司、供銷公司、鋼木家具廠和公司經銷處合并后建立的貿易營銷板塊專業承攬各種貿易業務，在探索中前進，在轉型中發展；網絡科技板塊立足礦區，圍繞主業，在推進礦區數字化、網絡化、信息化建設中不斷拓展業務范圍，增強競爭實力；煤炭運輸板塊主要承擔礦區公路煤拉運任務，以礦區綜合后勤服務和友誼賓館為龍頭的一條龍服務也有了更大的發展空間。與此同時，我們還成立了公司史上第一個完全意義上的股份制企業——山西汾礦星源泵業股份有限公司。

由此以來，公司雖然經營范圍延伸了，產品種類增多了，生產區域擴大了，但更加集中了，更加理順了，更加科學合理了，顯示出了形散神不散，分類而又集中的內在動力和無窮活力。

三、園區建設找準企業發展方向

煤礦多經三產發展以來，可以說是隨煤興而興，隨煤困而困，隨煤難而難，始終沒有找到一條自我發展的道路。主要問題歸納為“五多五少”，“五多”即職工人數多，依附產品多，同類網點多，閑置資產多，要求扶持多。“五少”是經營凈資產少，產品科技含量少，拳頭產品少，投入產出少，專業技術人才少。問題是諸多的，原因也是多方面的。筆者認為主要原因是經營方向的思路不夠準確。山西焦煤集團公司成立10周年后，打造了煤炭企業的航空母艦，對多經三產的要求越來越高，同時也給我們多經三產帶來了更好的發展機遇。

園區建設是多經三產的一個發展方向，園區之路是多經三產的發展之路。汾西礦業多經工業園經過近三年的設計、規劃、立項、建設后，已建成投產。受到了來自山西省煤炭廳、山西焦煤集團、晉中市人大、介休市委市政府等各級領導的高度重視。園區建設，只是一個定位的問題，園區發展，才是方向問題。為了使園區集約化生產、產生規模效應，發揮園區功能，我們將供應銷售實行統一管理，將園區內廠網點實行車間式運行，改變了長期以來產供銷一條龍模式。原材料由供應科供給，產品由銷售科銷售，任務由生產科下達，質量由質檢科把關，園區廠網點專心加工所需產品。這是一種創新、是一種挑戰，更是探索多經三產發展方向的一種舉措。只有這樣才能徹底改變過去幾十年傳統的做法，才能使車間生產規?；?，供應銷售集中化，生產產品專業化，經營管理科學化。

四.安全為綱把好產品質量關口

安全生產在我們煤礦就是綱，綱舉目才能張。建設安全焦煤、安全汾西，推動安全狀況持續好轉，永遠都是改革發展和各項工作的前提。安全好意味著可能一切工作都可以做好，安全不好，肯定什么工作都無法做好。多經三產工作也同樣，應該把安全生產放在第一位。安全第一、生產第二是原則更是紀律的警鐘，必須時刻敲響。

多經工貿公司雖然是地面生產單位，好像安全工作不像煤礦井下那么重要，這是一種十分錯誤的認識。因為我們生產加工的許多產品都是用于煤礦井下生產的，產品質量的好與壞、優與劣，不但是企業的生命，而且直接影響著井下職工的生命。為煤礦井下安全生產把好一道關，是多經三產工作的重要職責。把住產品質量關，絕不讓一件不合格產品流入井下，同樣是多經三產工作的綱。我們公司雖然網點多，產品種類多，戰線長，經營范圍廣，所從事的經營活動不同，管理辦法不同，但我們對安全管理的要求是一致的，對安全生產的重視程度是明確的。

在具體實踐中，我們將“干部上講臺，培訓到現場”的工作引入安全管理中，抓培訓、抓教育、提高全員安全生產意識；我們將走動管理、6S管理，現場管理納入安全生產考核序列，查三違、查事故、查隱患，夯實安全工作基礎；我們將所生產的各類產品進行ISO-9000質量體系認證，并將100多種產品注冊了“晉星”牌商標；我們和所有生產網點黨政簽訂了“安全生產責任狀”，并下發了以黨政一號文件精神為主要內容的各項安全生產管理制度。與此同時，我們還組織專人到礦區用戶中了解情況、主動征求意見，不斷改進產品，優化質量，提升售后服務水平。

綜上所述，煤礦多經三產工作只有不斷改革創新，積極整合資源優勢，堅持走園區建設發展之路，才能永續經營。而這些工作的前提和保證是必須做好產品質量，確保安全生產。只有這樣，才能使煤礦多經三產有旺盛的生命力，達到又好又快持續發展和煤礦主業并駕齊驅的目的。

[1] 侯小俊.對國有煤礦企業加快多經三產的思考.經濟師，2002（2）

（責編：若佳）

F273

A

1004-4914（2014）02-256-02

崔志強，2009年8月至2013年6月為汾西礦業集團多經工貿公司經理，2013年6月至今為汾西礦業集團副總會計師 山西介休 032000）