從人力資源激勵的角度看組織執行力建設

●郭月波

從人力資源激勵的角度看組織執行力建設

●郭月波

執行力對一個組織的生存和發展至關重要。文章認為，組織戰略是組織執行力的基礎，人適其職是建立良好執行力的關鍵，而良好人力資源激勵制度的建立是建立良好執行力的核心。

執行力 人力資源 激勵

當今，組織面臨的市場競爭日益國際化、激烈化。缺乏戰略的組織是難以長久的，組織要想在這種激烈的競爭環境中實現長期的生存和發展，就必須科學地制定出符合組織發展要求和自身特點的發展戰略。然而，很多組織并不缺乏正確的發展戰略，也具備了戰略實施的良好的外部環境，但最終還是沒有實現預定的目標。究其原因，其戰略實施能力——執行力的不足是一個主要制約因素。眾多組織在組織管理中存在一個現象：領導決策、決定是在被執行，但總是大打折扣，執行結果與預期目標總有距離，多數情況領導不滿意；組織制定的規章制度，在執行當中獎勵可以，罰就不行。“知而不行”、“執而不力”，這就是典型的組織管理過程中存在的執行力弱的問題。

事實證明，僅有戰略是不夠的，并不能保證組織在激烈的市場競爭中脫穎而出，而只有執行力才能使組織創造出實際的價值，這是組織長久生存和成功的必要條件。因而，組織除了要根據組織的自身情況及市場環境，精心制定發展戰略外，更要重視對組織執行力的培育和提升，以確保組織目標的順利實現。筆者主要從組織人力資源激勵的角度探討組織如何建設高效執行力。

一、組織戰略是組織執行力的基礎

執行力弱的組織，再好的戰略也不能圓滿實現，組織不能真正取得成功，甚至會將組織推向失敗的深淵。反之，組織雖然具有強大的執行力，如戰略發生重大失誤，組織同樣不會獲得成功。因此，應當有一個正確的認識，組織執行力和組織戰略決策，對組織的發展和成功，都非常重要。組織戰略和組織執行力是組織的兩大主體，是辯證統一的關系，兩種相互輝映，缺一不可。

當然，也要明白組織戰略和組織執行力的關鍵區別。戰略是指出組織前進的方向，是目標，是要做正確的事情；執行力是正確地做事，強調的是效率。如果方向不對，效率再高也是枉然。當組織的戰略已經或基本確定，這時組織的執行力就變得最為關鍵。

二、人適其職是建立良好執行力的關鍵

有句話說得好：執行力就是任用會執行的人。每個人的特點和能力各不相同。讓合適的人做合適的事是組織成功的關鍵。如果組織不能做到人盡其才、才盡其用，就會造成人力資源的浪費，執行力也就無從談起了。

在用人時，應運用加法法則，而不是減法法則。減法法則的思維是：不能做什么，而不是能做什么。而加法法則的思維是：能做什么，而不是不能做什么。對于員工，加法法則的具體含義是：選擇人員和提升人員時，應考慮的是他能做什么；在用人時，應考慮如何發揮員工的優點，而不是如何減少他們的缺點。

不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現有博大的知識、經驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在并沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。

一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構成對他本身的威脅。但是，世界上從來沒有發生過下屬的才干反而害了主管的事。美國的鋼鐵大王卡內基的墓志銘說得好：“這里躺著的人，知道選用比自己能力更強的人來為他工作。”當然，卡內基先生所用之人之所以能力都比他本人強，是因為卡內基能夠看到他們的長處，在工作上運用他們的長處。他們只是在某方面有才干，而適于某項特定的工作，卡內基是他們自己卓有成效的管理者。

知人所長和用人所長合乎人的本性，不要企求尋找“完人”或“通才”。“水至清則無魚，人至察則無徒。”人際關系專家有一句俗語：“你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個的人。”同樣地，你不可能只雇傭一個人的長處，而不雇傭一個人的短處。但是我們可以設置一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設置得有利于充分發揮員工的長處。一位優秀的稅務會計師，自行執業時可能因拙于待人而遇到挫折。但在一個組織中，他可以自設一間辦公室，不與其他人直接接觸。

三、合理的獎懲制度是建立良好執行力的核心

即使做到了人適其職，也不能保證組織的執行力就高。對絕大多數人來講，偷懶是其自然傾向。組織的目標并非就是員工個人的目標。因此，組織就要想方設法使員工為了實現組織的目標而努力工作，這就要建立合理的獎懲制度。在建立合理的獎懲制度時，應堅持下面六個原則：

1.激勵強度原則。對員工來說，其收入分成兩個部分：一是固定收入，二是可變收入。在總收入給定的條件下，可變收入部分越高，固定收入就越低。但是，由于固定收入部分與激勵沒有聯系，只有可變收入部分才能起到激勵員工的作用，因此，可變收入越高，對于員工的激勵作用就越強。激勵強度原則就是考慮有哪些因素影響可變收入比例的高低，如何根據這些因素確定最優的激勵強度。

最優激勵強度主要取決于四個因素：額外努力所創造的增量利潤；對所希望的活動進行評估的精確度；代理人的風險容忍度；以及代理人努力工作時的成本系數。

（1）額外努力所創造的增量利潤，或者說員工邊際生產率的大小。邊際生產率越高，激勵強度就應該越大。就組織的實際情況來說，對部門經理的激勵應該比普通員工強，對總經理的激勵應該比部門經理強。因為高層管理人員的努力對利潤的影響一般比較大，對他們的激勵就應該強一些。

（2）績效度量的精確程度。當績效度量十分不精確時，利用報酬激勵是徒勞的；但是在良好績效很容易判斷的時候，強激勵可能是最優的。從實際管理來看，如果一些員工的業績越難以測量，那么其收入中的可變收入就應該越小；反之，如果業績非常容易測度，則可變收入就越高，固定收入應降低。舉例來說，銷售部門的工作績效相對容易度量，因此其員工的收入中可變收入所占比例較高；而人力資源部門的工作績效不那么容易度量，至少短期內是如此，因此其員工收入中固定收入所占比例相對較高。

（3）員工的風險規避程度。員工越害怕風險，激勵強度越弱。因為越害怕風險的人越難以激勵。

（4）員工努力工作時的成本系數。該系數越高，說明員工努力工作時付出的代價越高。如果成本系數較高，這時激勵強度就應該降低。原因在于，當努力的成本系數較高時，說明員工害怕努力工作，則為了激勵他好好工作所付給的報酬就要提高。因此，組織為了實現利潤最大化，最好讓他選擇較低的努力水平以換取激勵成本的節約。因此，對于組織管理來說，將合適的人安排到合適的崗位上去，就可以節約一大筆激勵費用。比如，組織往往安排未婚的年輕人出差，而很少安排已婚員工出差，部分原因就在這里。

2.激勵的信息量原則。衡量績效的每一個指標都會有噪音，即每一個指標都難以精確地傳遞出員工的努力狀況。激勵的信息量原則是指在確定激勵的指標時，需要注意哪些可觀察的指標能傳遞出員工努力的信息。盡管一般來說，業績是報酬激勵最常使用的觀察指標，但并不一定是唯一的觀察指標，甚至可能不是最重要的指標。因為，給定業績是經理的主觀努力和不受經理控制的客觀因素共同作用的結果，業績并不能準確地反映經理的行為。有時，業績本身也是不可觀察的。即使業績可以觀察，由于外生因素的作用，如果管理者的報酬僅依賴于所觀察到的業績，管理者可能承擔了太大的風險。

3.激勵與監督的選擇原則。使員工努力工作，既可以使用激勵的方法，也可以使用監督的方法，或二者兼而有之。通俗地講，就是既可以使用胡蘿卜，也可以使用大棒，或者胡蘿卜加大棒。激勵有成本，監督也有成本。到底采用哪種方法，要比較二者成本的高低。例如，對高層管理者來說，監督的成本很高，因為你無法通過觀察看出其是否努力工作，他就是躺在椅子上瞇著眼睛也可能在思考組織的未來（當然也可能不是）；相反，對很多基層員工來說，其是否努力工作一目了然，監督的成本很低，因此可以采用監督的方法。

4.等報酬原則。現實中，員工從事的工作不只一項，或者，即使一項工作也涉及多個維度。不同的激勵目標將導致員工不同的努力方向。當不同的工作監督難易程度有所不同時，對易于監督的工作的過度激勵會誘使代理人將過多的努力花在這些方面而忽視其他方面，從而導致資源配置的扭曲。因此，如果組織希望員工在多種目標上都花時間和精力的話，就要注意遵循激勵的等報酬原則。

等報酬原則是指如果管理者無法監督雇員在兩種不同活動之間的時間與注意力的分配，那么，要么員工花費在每一種活動中的時間與注意力的邊際收益率必須相等，要么邊際收益率較低的活動得不到任何時間或注意力。

一般地，根據激勵的等報酬原則，委托人誘使代理人在某些工作上花費努力的辦法有二：一是增加該項工作的激勵；二是降低其他活動上的激勵。如果第一種方法是可行的，第二種方法就沒有必要；否則，就要采用第二種方法。

5.激勵的團隊原則。組織的一個重要特征是團隊生產。在團隊生產的情況下，每個人的業績是不可觀察的，觀察到的業績是團隊的業績，從這個業績并不能推斷不同的團隊成員努力的差異，如誰偷懶了，誰沒有偷懶。在這種情況下，激勵機制面臨的最重要的問題可能不是激勵與保險之間的矛盾，而是不同團隊成員激勵的此消彼長：提高一部分成員的激勵可能會損害對另一部分成員的激勵。

6.激勵的動態原則。激勵的動態原則是指管理者將員工的報酬依賴于所有觀察到的過去的和當期的業績，而不僅僅是當期的業績。將報酬與業績動態聯系，既要考慮帶來的積極效果（聲譽效應），也要考慮產生的消極效果（棘輪效應）。經過一段時期的良好績效之后，績效標準會趨于提高，這種現象被稱為棘輪效應。“棘輪效應”一詞最初來自對前蘇聯計劃經濟制度的研究。在前蘇聯計劃體制下，組織的年度生產指標根據上年的實際生產不斷調整，這樣，當年的產量越高，翌年的生產任務越大，好的表現反而由此受到懲罰，因此聰明的經理就以隱瞞生產能力對付計劃當局。在我國，類似的現象被稱為“鞭打快牛”。由于績效良好而輪番提高標準不僅是不公平的，而且是破壞生產力的：如果工人預見到將來的標準會取決于當前的績效，那么他們可能會拒絕合作來努力提高生產率。

以上筆者主要從戰略、人及其激勵三個方面談了高效執行力的建設。當然，提高組織的執行力，組織的組織結構、流程和運營管理、組織文化建設等也很重要。然而，事情都是人做的，組織的組織結構、流程設計等項工作也都是人完成的。因此，高效的執行力，人至關重要，對人的激勵至關重要。所以筆者著重強調了人及其激勵。

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（作者單位：運城學院 山西運城 044000）

（責編：呂尚）

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1004-4914（2014）02-209-02