全成本核算對現代醫院的意義和創新

○劉蕓

（河北衡水哈院財務處 河北 衡水 053000）

全成本核算對現代醫院的意義和創新

○劉蕓

（河北衡水哈院財務處 河北 衡水 053000）

在社會主義市場經濟的要求下，實行醫院全成本核算是是深化衛生改革的需要，可以及時客觀地反映醫院成本變動狀況。其次，醫院實行成本核算可以促使醫院加強經濟核算管理，促進管理的科學化、現代化。在內部管理上，全成本核算可以增強醫院員工的成本費用意識，節支降耗，降低服務成本，以較小的投入取得較大的社會效益和經濟效益。本文結合現代醫院中開展全成本核算的工作實際，闡釋全成本核算在醫院經營管理實踐中表現出的重要意義和創新方法。

全成本核算 創新 醫院管理

醫院實行成本核算還可以促使醫院走優質、高效、低耗可持續發展之路，增強醫院的競爭能力，使人民群眾享有質優價廉的醫療服務。醫院實行成本核算能為醫療成本測算打好基礎，為科學制定醫療服務價格和完善補償機制提供科學參考依據、可以為醫療保險制度改革服務。醫院實行成本核算還能為正確評價醫院績效提供信息資料。

醫療成本指在醫療經營過程中耗費的物化勞動價值（C）和勞動消耗中的必要勞動所創造的價值（V）的貨幣表現；也就是醫院在醫療經營過程中耗費資金的總和。這是醫療成本的經濟實質。我院以前的成本核算是為了獎金分配而對科室進行的成本計量，只計算部分成本，核算較片面，無法提供真實完整的全院成本情況，對提高醫院的經營管理水平作用十分有限。成本核算不能僅僅為了算獎金，而應該要利用這一經濟手段，提供醫療服務全方位的成本信息，通過成本分析評價和成本控制，降低醫院運營成本和醫療服務成本。

醫院實行全成本核算是醫院經濟管理工作中的一項重大改革，是提高工作效率，降低醫院運行成本的重要舉措。全成本核算的實效性主要體現在臨床、醫技科室的經濟和社會效益的變化中。如何發揮全成本核算的效能，事關醫院經濟改革的成敗。通過開展全成本核算，對醫療業務過程中的消耗和成果加以記錄、計算、分析、對比，才能發現醫院管理中的薄弱環節，從而采取措施，挖掘潛力，提高醫院管理水平，最終實現醫院管理的規范化、科學化和現代化。

醫療機構的競爭歸根到底是醫療質量，服務水平和醫療費用的競爭。醫療質量促進經濟效益和社會效益的提高，不可厚此薄彼：提高醫療質量，有利于醫院的發展和提高整體競爭力；建立合理的內部分配體系，首要的是堅持以科室的收支節余為核算標準，體現實現效益，多勞多得，增加透明度，實行分配公開；科室要完善分配機制，進行二次分配；建立內部約束機制，強化質量，適量控制獎金總額，引導有主序競爭。

全成本核算只要能有效地在臨床醫技科室中得到充分運用和發揮，就有利于調動全體職工的勞動積極性，提高醫院的經濟管理水平，從而提高醫院的綜合實力，從實踐的情況看來，此項工作意義重大。

醫院成本目標管理是醫院經營管理的重要部分，借鑒國外醫院將成本管理納入目標管理的方法，認真開展醫院的成本目標管理，對于提高醫院的經營管理水平和經濟效益都具有重要的意義。醫院決不能停留在業務收入有多少萬元這個最初級的經營觀點上，在某種意義上，成本比業務收入更重要，為什么業務收入基本相似的醫院，但其實際的經濟狀況差距甚遠？成本管理的好壞是其重要因素，有時甚至是決定性因素。

另外，把成本目標管理運用到醫院管理中，不但可有利于降低醫院成本，而且對于提高醫院經濟效益具有重要意義，它主要反映在以下幾個方面：有利于將技術經濟責任制落實到各科室，因為成本目標管理過程中，從目標的制定、分解，到目標的組織實施、考核，都與落實技術經濟責任制的責、權、利密切相關，從定目標、定責任、定權利這一角度來說也是相吻合的；有利于加強醫院的計劃管理。為了使醫院面向市場、適應市場，加強計劃管理是十分重要的，圍繞實現醫院總目標，把成本目標管理落實到科室和個人，把醫院的全面計劃管理落實到實處，成本目標管理是其重要內容和措施；有利于發揮廣大職工的積極、創造性。通過成本目標管理可將過去領導要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變為把任務、目標、權限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；有利于提高經濟效益。醫院管理以病人為中心、質量為核心、效益為根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏實施措施，那都將是一句空話，效益不會從天上掉下來的，因此，醫院管理要樹立“目標—效益”統一的觀念，并將此貫穿于醫院管理全過程中。成本目標管理是提高醫院經濟效益的重要保證。有利于提高醫護人員的業務素質和醫療質量?？剖液怂慵劝ㄡt療水平方面的技術指標，又包括醫療質量的目標管理。因此，可以督促醫護人員鉆研業務技術，改善服務態度，提高醫護人員的業務素質，促進醫療質量的提高，為醫院推進技術經濟責任制提供一個適合醫院經濟管理的較好方法；可以使各級管理科學化。醫院的成本核算綜合反映醫療服務過程的勞動管理、技術管理、物資管理、設備管理。在管理過程中，各級管理層需要的數據一目了然，使得各級管理層在管理活動過程中有充足的數據來調整醫療、經營管理的方向等要素來為決策服務。

最后，全成本核算的開展，體現了財務管理職能的延伸。加強財務管理和規范會計核算是做好全成本核算的前提，而全成本核算是對財務管理的補充和完善，使財務管理延伸到經濟管理的各項工作，加強了對科室的考核和成本的控制，更強化了財務管理的作用。

控制成本支出結果只是核算管理的初級階段，而事前預測，事中控制是現代管理的高級階段。因此我院引進了全面預算管理系統，使醫院預算管理從簡單的計劃收入支出額，走向科學組織的對醫院的經濟進行預測、決策、計劃、控制等一系列管理。同時為改變物流管理的薄弱，加強物資、設備的管理工作，我院將逐步完善物流管理系統、固定資產系統等，也使全成本核算的數據來源更真實可靠。

全成本核算也能滿足內部分配、績效考核的需要，為內部分配提供合理的、可靠的、全面的數據。醫院如果采用績效考核系統，與預算系統、全成本核算和物流管理系統相結合，保證醫院在進行獎金分配時不僅僅只是進行簡單的收支配比，而是結合預算支出、醫療質量、學科發展和成本控制等綜合指標來確定分配額度。我院的績效考核將逐步確立勞動、技術、風險和管理等生產要素按貢獻進行考核的原則，將科室利益與其效益掛鉤，充分調動職工增收節支的積極性，降低醫院運營成本，從而保證醫院的可持續發展。

做好全成本核算工作是市場經濟條件下醫院成本管理的核心和關鍵，只有對醫院成本進行全面、系統、多層次的核算，才能挖掘出潛在的利潤，使自身更具競爭力。同時進行全成本核算，可以深化醫院內部管理，使全體成員共同進行成本控制，并建立健全成本考核指標體系，關注成本發展趨勢，堅持經濟效益和社會效益的高度統一，走內涵發展的道路。但是在全成本核算開展也中應注意以下幾個問題。

第一，合理制定與分解成本目標

成本責任的主旨在于將醫院的整體成本目標分解為不同層次的子目標分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責。醫院在進行全成本核算前應制定醫療目標總成本，在既定的目標總成本的框架下，再將各目標根據不同的對象進行具體的劃分。橫向分解：將醫院目標總成本按醫院服務過程分解為各部門的目標具體值，包括門診、住院、手術、檢查等；縱向分解：將部門的目標成本按預計的醫院標準服務項目分解為若干具體目標成本，分別落實到各科室，再由各科室將目標分解到個人。為保證總目標的實現，可分級制定相應的對策，發動各階層針對各自目標，挖掘潛力，降低成本。

第二，注重全成本核算過程中的控制與分析

為能及時發現全成本核算過程中存在的問題，找出應對措施，完善和提高成本管理水平。醫院具體可以每周召開科室成員會議，各成員就一周來進行的成本管理工作進行意見交流，形成科室意見匯總。每月再召開部門會議，由科長代表科室發表意見，進行匯總，形成部門總體方案。每季召開由主要領導和職工代表參加的成本控制管理分析會，這樣層層遞進，分類匯總，形成總體意見，最后統籌研究和解決，共同制定系統性的策略。

第三，全成本核算流程需公平、透明

在全成本核算過程中，要求各項指標公開透明。各部門、各科室的成員要互相監督，發現問題，及時制止和糾正，將各項指標落到實處。醫院內部可以設立“成本監控中心”，不定期委派專門人員進行檢查、核實，將檢查的結果形成書面文字并形成意見說明，定期公布于醫院的網站上，便于醫院全體成員及時了解內部動態，形成良好的成本管理環境。

第四，正確處理好經濟效益與社會效益的關系

醫院應努力權衡兩者之間的關系，以追求社會效益為最高準則，經濟效益必須服從社會效益。在進行全成本核算時，既要防止單純的追求經濟效益而不顧社會效益，也要防止為追求社會效益而不顧經濟效益，應通過優化管理，使社會效益和經濟效益達到最佳狀態。

目前醫院越來越趨于市場化，競爭也到了“白熱化”程度，因此我院只有積極推進醫院全成本核算，把成本控制在最低水平，通過全成本核算促進醫院改革，及時發現并糾正成本費用中存在的問題，真正提高醫院的綜合實力和市場競爭力，才能抵御市場經濟的風險，樹立地區名牌，形成區域優勢，真正把醫院的事業做大做強，使之在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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