我國企業集團母子公司財務控制研究

○張娜

（廣州市花都區經濟貿易職業技術學校 廣東 廣州 510800）

一、引言

集團公司是在社會化大生產的基礎上出現的一種新型企業組織形式。一般地，集團公司是指由一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、產品、技術等作為聯結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業影響的多個企業聯合組成的穩定的、多層次的、產權網絡化的法人聯合體。現代企業集團采用定制技術進行靈捷生產經營，內部采用偏平化的組織結構和網絡化的信息結構。我國加入世貿組織后，對我國企業發展的沖擊是根本性的。這就要求集團公司必須加強企業制度建設，改革現有企業制度。其中，加強集團內部財務監管，特別是加強集團母子公司之間的財務控制問題，亟待研究。另外，集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的，為保證財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。這種財務控制的宗旨是為了更好地發揮激勵和約束機制的功能效應。構建一個規范的企業集團母子公司財務控制體系，是有效實現企業集團內部財務控制的前提和基礎。該體系是由母子公司財務管理體制和財務控制方式所組成。財務控制的關鍵是解決好集權與分權的關系。

二、企業集團母子公司財務管理的體制特征

由于企業集團是多個法人的聯合體，同時通過層層控股與參股，使得企業集團的財務管理主體不僅是多個，而且是多層級的，因此無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應，還是發揮母公司的資本杠桿效應出發，都決定了母公司在整個集團的財務管理中必然要居于一元核心領導地位。子公司的行為規范必須同時納入母公司一體化的財務戰略、財務政策與基本財務制度的領導下的多層級復合結構特征范疇之中，服從母公司對財務資源的整合重組。財務管理體制是企業集團母子公司財務控制體系的基礎，大致可分為三類，即集權制、分權制、相融制。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。

1、集權制

集權制是集團母公司相關財務管理部門對子公司的所有經營管理決策進行集中統一，子公司沒有財務決策權。是基于網絡環境下實現集團財務統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。它的優點在于集團內部各項決策均由母公司制定或部署，集團內部可充分展現其規模與效益，并最大限度地降低資金成本、風險損失。同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制完善，使決策的統一化、制度化得到有力的保障。但采用集權制，不利于調動子公司的積極性和主動性，并有可能誤入“吃大鍋飯”的老路。

2、分權制

分權制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策權或審批權，而將日常財務決策權完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結果報請母公司備案即可。它的優點是：由于子公司負責人有權對影響經營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對問題及時做出有效決策，因時制宜地搞好各項業務，也有利于分散經營風險。促進子公司管理人員和財務人員成長。但如果各子公司都從本單位利益出發安排財務活動，容易造成資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等不良后果。

3、相融制

相融制是集權制與分權制相結合的財務管理體制。簡單講，就是集權下的分權。母公司統一制定內部管理制度，各子公司應遵照執行，但可以根據自身特點，加以補充；母公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定生產經營各項決策，充分發揮生產經營積極性。

三、企業集團母子公司財務控制的方式

一個完整的企業集團財務控制方式主要由財務組織形式控制、財務人員控制、財務制度控制、財務預算控制等。

1、財務組織形式控制

企業集團是龐大的企業組織，而最高層的管理幅度是有限的，因而就產生了分權。權力分散可能帶來局部與整體目標的不一致，分權的企業集團需要適當的控制，而在企業集團內部通過設置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。組織形式控制涉及的方面很多，比如企業集團在內部職能機構的設置上，可以根據不同的需要分別設置為融資部、投資部、結算部、綜合部等。

2、財務人員控制

企業集團的財務人員是財務控制的直接主體和受體。在企業集團中，一方面由于集團成員眾多，組織結構復雜，另一方面由于加強財務控制的需要，財務人員的層次性更加增強了。因此，合理配置集團財務人員資源，尤其是企業集團內財務總監、財務經理等中高級財務人員的職能安排是集團公司財務控制的關鍵。財務總監委派制是跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。由委派單位明確所委派財務總監的職責和權限。委派財務總監的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發揮委派財務總監的作用，委派財務總監還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部匯報的權力。

3、財務預算控制

集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。母公司根據集團發展計劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。預算強制性地確定了企業發展的戰略目標和一個階段的經營目標，建立了實現目標的企業運行和資源分配的框架。不過，集團公司的預算要服從企業發展的戰略規劃，從維護和增強集團的核心競爭力以及擴大支柱產業的市場優勢的立場出發。

4、財務制度控制

財務制度控制是通過統一制定集團內的財務會計制度，核算軟件來規范成員單位的財務行為，統一集團內成員單位的處理方法和程序，以實現對成員單位財務活動的有效控制。財務制度是集團公司依據國家統一財務制度，以及優化公司內部財務管理的客觀要求制定的，用于規范公司各級財務主體財務行為的準則體系。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內部控制制度，財務風險監測及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。

四、完善企業集團母子公司財務控制體系的建議

針對上述企業集團母子公司財務控制體系運行中的問題，本文提出了以下改進政策與建議。

1、提高集團公司總部的控制能力

財務控制首先決不是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善法人治理結構的體現。對于一個規模較大的企業來說，建立一個決策層、管理層和經營層三權分立的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的智慧彌補個人素質的不足，是企業規模擴大后的正確選擇。總之，如果總部適應市場的能力十分健全，財務控制可以實現“管而不死”，反之，控制過度難免形成“一管就死”。

2、積極營造良好的內控環境

控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，它反映了企業董事會和管理層對公司財務控制重要性的態度，是一種氛圍。它可以影響企業員工的控制意識，影響企業集團內部各成員實施控制的自覺性，還決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素作用的基礎。內控環境直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業經營目標和整體戰略目標的實現。

3、建立健全企業的信息系統

一般而言，企業的信息系統包括企業的財務信息系統和管理信息系統。企業的財務控制除了需要財務信息系統提供有關企業財務方面的信息，還需要管理信息系統提供更多非財務的信息。信息系統的好壞直接影響到企業財務控制的效率和效果。一個良好的信息和溝通系統可以使及時掌握企業營運的狀況和組織中發生的事情。

4、加強內部審計的作用

在集團設立獨立的審計機構，由董事會直接領導，提高審計人的地位。保證內部審計的獨立性和權威性，審計人員的配備要注意選拔人品正直、業務能力強，專業素質好的人員。把審計工作的主要職能從查錯防弊轉到對公司的管理作出分析、評價和提出管理建議上來，堅持審計制度化、規范化，集團對審計結果的處理要嚴肅、有示范意義。

5、建立良好的企業文化氛圍

集團公司內各個企業應當在共同的倫理道德規范的基礎上，建立起統一的企業文化，形成真正意義上的團隊精神。企業文化是一個企業在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、價值觀念、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式，它是一個長期的、系統的工程，需要企業集團精心的策劃和貫徹，使它深入到每一個員工的心中。只有企業中每一個員工的目標明確，觀念趨同，集團公司對子公司的財務控制和監管才更有實效。

6、建立一套行之有效的激勵約束機制

在母子公司結構下，母公司投出資本，目的是想通過子公司的生產經營活動，謀求資本利益最大化，這同子公司的利益往往存在矛盾。因而，必須建立健全一套行之有效的激勵約束機制：凡是子公司的經營行為有可能損害、減少資本權益時，都應該得到必要的約束；凡是子公司的經營行為有可能維護、增加資本權益時，都應該得到必要的獎勵。

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