對于預算管理實施相關問題的思考

○余振華

（武漢高科農業集團有限公司 湖北 武漢 430070）

對于預算管理實施相關問題的思考

○余振華

（武漢高科農業集團有限公司 湖北 武漢 430070）

預算管理是企業管理的重要組成部分，由于目前我國對預算管理的認識比較落后，國內推行預算管理并實施成功的企業很少，以致大部分企業面臨眾多難題。本文將總結我國企業所面臨的問題和困難，分析其產生的原因和環境，從而提出可行的解決措施和方案，為建立和實施預算管理提供參考。

預算管理 組織結構 企業管理

一、引言

隨著經濟的不斷發展，預算管理在企業經營管理中所扮演的角色也越來越重要。然而，在我國從計劃經濟到市場經濟，再到目前的經濟轉型攻堅時期，我國大部分企業一直都處于僅僅計劃沒有預算的狀態，或者處于懵懂狀態中。2002年頒布的關于企業實施預算管理的指導意見，為我國企業全面實施預算管理，提供了很好的指導和建議。但是在這幾年中，由于缺乏可以參考的國內成功經驗和國外的經驗難以滿足我國企業實際的需要，大部分企業在引入預算，全面建立預算管理體系，實施預算管理的時候，是盲人摸象和不知所措，以致出現大量的問題和困難，從而制約了我國企業的成長和競爭能力的培養。本文將從我國企業在全面實施預算管理的時候所面臨的問題出發，分析實施預算管理的癥結，從而提出切實可行的解決方案，為相關企業走出困境提供參考和建議。

二、預算管理實施的過程中所面臨的問題

1、片面追求預算管理，普遍存在的認識誤區

盡管在指導意見頒布之后，提供了一個很好的契機，使得企業普遍對預算管理的認識有了很大的提高和改進，并逐步加快了預算管理體系建立的步伐和節奏。但是預算管理在我國還是一個嶄新的概念，缺乏理論上和實務上的沉淀，使得對預算管理在認識上存在居多誤區。首先把財務預算等同于全面預算：我們知道預算是企業一個常用的管理工具，對幫助企業各級管理層實現總體目標和分目標有著重要的作用，而不僅僅是針對企業的財務部門，需要編制財務預算外，企業還要編制資本預算和經營預算等，可見從內容上來看，財務預算只是預算管理的一個組成部分，僅僅編制財務預算的話則使得其缺乏前提和根據；其次把預算等同于預算控制：預算控制是企業根據預算目標對經營活動的各類預算進行控制，是預算的最基本功能，而且只是在形式上確定和編制預算目標和預算，使得預算徒有其表；最后將預算控制看作預算管理系統，預算管理系統是企業管理系統的重要部分，預算控制僅僅是其環節之一。

2、預算組織機構不完善，存在缺陷

優良的高效的預算組織機構是預算管理實施的重要因素，如果其存在缺陷的話，就不能從結構上保證預算管理的合理性、有效性和針對性，從而不能建立健全企業的預算管理體系。這樣使得預算目標不能很好的約束企業各級管理管理人員，實現企業經營目標，以致編制的預算徒有其表，流于形式，不能滿足需要。而且由于長期把預算看作是企業財務部門的工作，由財務部門負責財務預算的編制和實施，以致財務部分成為企業預算組織的首要部分。盡管財務部門也能夠針對企業各項活動制定有效的預算，但是僅僅由財務部門單方面的力量，推動預算管理，難以使得編制出的預算不偏向與財務部門，這將不利于企業內部各部門之間的關系，造成在實際預算執行中不能切實貫徹，實現預期目的和效果。

3、預算管理編制環節存在問題

從預算目標來看，預算目標是以企業戰略目標為出發點，對企業戰略目標進行細化和分解，以指導企業中長期發展，而在預算目標決定時，由于企業戰略目標模糊，戰略規劃不協調，加之年度戰略計劃盲目不切實際，以致預算目標過于財務化，忽略非財務目標的融入，使得企業只重視眼前利益。從預算的編制來看，由于缺乏適當的預算目標的指導，上下級之間不能實現各部分總量預算管理，使得具體業務活動不能相互協調，不能進行很好地監督和管理，而且部門的編制采取從上到下的模式，難以發揮部門的主動性和創造性，編制理念落后，同時預算編制方法陳舊。從預算控制來看，預算控制是實現預算目標的關鍵，只有對整個預算執行適當有效的監督控制，才能是預算朝著預期的方向發展，達到預期效果。但是在實際執行過程中，預算控制不能很好地發揮作用，以致發生預算偏差時由于調整審批權限混亂不能得到及時的修正和改進，甚至存在有的部門更改部門預算目標的情況，不能明確預算責任。從預算分析上來看，預算分析是預算執行過程中關鍵的環節，對發現預算偏差有著不可替代的作用，但是目前在國內推行的預算管理中，預算分析往往不能有效的進行，而且分析方法落后，只是簡單的運用水平分析等簡單的分析方法不能找出預算執行過程中問題所在和問題歸因。從預算考評來看，預算考評是企業員工普遍最關注的對象，但是在實際操作中往往因為設計不合理、不切實際而飽受詬病，不能實現權責利的有效結合，不能很好地約束和激勵員工。

4、預算管理模式千篇一律，激勵計劃偏頗

近年來，隨著預算管理在企業的興起，出現了很多不同模式的預算管理體系，比如以成本為導向的預算管理、以現金流為導向的預算管理和以銷售為導向的預算管理。然而由于企業管理層對預算管理的認識有限，往往片面追求目標利潤，以致在全國范圍來看，預算模式基本趨于一致，不能體現出行業特征和個體特性，加之企業之間的戰略重點不同、戰略規劃各異，因此預算管理模式不能很好的服務于企業戰略的實現。同時，企業激勵措施不完善，獎懲體系不健全，不能很好地同預算管理體系結合，加之在制定和執行激勵計劃時個人感情因素嚴重，從而進一步弱化了預算控制的作用。

三、企業全面有效實施預算管理的措施和條件

1、設置全面預算的預算組織體系

由企業的最高權力機構股東大會對企業的預算進行管理授權、審批，審核企業的未來發展計劃，審批年度預算目標及方案，批準重大預算的修改和調整等。在公司董事會下設專業預算管理委員會，將預算管理提高到公司層面，以增強預算管理的權威性和全面性，保證董事會對預算管理的制定和控制，其主要職責為預算政策、程序的制定，監控預算、裁決預算糾紛，根據預算結果提出考核、獎勵意見等。預算管理辦公室是預算管理委員會的日常工作機構，負責組織企業預算的編制、審核、匯總工作，組織下達預算，監督預算執行情況等，是預算的組織機構。將預算執行責任落實到企業各個責任中心，如成本中心、利潤中心、收入中心及投資中心等，責任中心負責制定本單位的業務計劃、項目計劃及預算草案，執行經批準下達的預算，對預算執行情況進行分析并上報分析報告等?？偟膩碚f就是從預算審批機構、預算決策機構、預算組織結構、預算執行機構等四個方面來完善企業預算管理機構。

2、健全預算管理流程

一個完整的預算流程是從確定預算目標開始的，公司預算部門應該從企業戰略出發，同時結合企業的當前利益和未來發展確定財務目標和非財務目標進而制定預算目標，使之具體化和數量化。當然預算的目標不是一成不變的，制定預算目標是為了企業更好地實現企業經營目標，當企業的外部環境和內部環境發生變化時，企業會根據實際情況去調整經營目標，此時應該調整原有的不適當的預算目標。在制定好預算目標以后，企業應該開始著手編制預算，并選擇編制預算的程序，當前預算編制的程序有自上而下模式、自下而上模式和上下結合模式，前者適合集中型企業、中間適合分散性、后者則是處于這兩者之間，企業應該根據企業的組織模式選擇適當的模式。之后確定合適的編制方法，在成本效益的前提下，可以選擇多種編制方法相結合，相互補充相互調整，實行多維度管理。編制完之后就要做好預算控制，將其作為業績管理的依據和標準，加強對重點預算執行環節的控制，強化預算授權控制，完善預算授權控制，及時進行預算調整，如山東航空集團公司，就是著眼于集團信息化統一平臺建設的角度考慮預算編制、實施與考核的可行性。在預算體制架構與實現平臺上，能夠適應企業現有特點及需求，能滿足集團及下屬企業全面預算管理的需要，能夠建立全面預算管理體系優化企業的資源配置，保證集團公司總體財務目標的實現。

3、建立科學的預算激勵計劃

預算激勵計劃是預算管理的核心部分，在預算管理中起承上啟下的作用。其一方面可以通過業績評價經行反饋和相應的調整，另一方面業績評價也是對一個預算管理循環的總結和起點。而考評的重點是關注預算在執行過程中是否存在偏差，偏離預算目標，考核預算執行的質量和進度，改善預算，強化管理，因此預算指標要具有預警性、定期性和定量性的特點，建立內部考評指標和外部考評指標。建立考評指標后就應該選擇合理的方式執行指標，執行指標要注重公平公正，避免人為因素的影響，并將其融入到企業的薪酬計劃，把長期考評計劃同短期獎勵相結合，改善個人薪酬的結構，必要時實行負激勵。

4、根據企業生命周期選擇預算管理模式

將企業的生命周期同預算管理結合起來，既可以通過預算目標設定知道模式構建，又可以通過建立完善的預算模式保障目標的完成。企業在創業初期，會大量的注入資本競相技術開發和廣告促銷，以致其投資風險會比較大，此時應該選擇資本為核心的預算管理模式；在成長期，由于企業的市場份額逐漸擴大，銷量逐步攀升，此時面臨的市場風險較高，應該以銷售為核心選擇預算管理。成熟期由于企業趨于穩定，企業的目標也主要集中于控制成本，以成本預算為核心建立適當預算管理模式，在企業衰退期則要選擇以現金流量為核心。

四、總結

預算管理是當前企業增強競爭優勢的重要途徑，盡管目前遇到了一系列問題和困難。同時企業應該正視自己在推行和實施預算管理過程中所遇到的問題，進行分析和總結，找出原因所在。并結合企業的實際情況，從企業的戰略目標和戰略規劃出發，確定預算目標，完善預算管理的組織機構，選擇合理的預算管理模式和預算編制方法，健全預算控制，建立符合企業實際情況的預算管理體系。

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[2]何曉寧：淺析全面預算管理的具體實施及持續改進[J].西部財會，2014（4）.

[3]李娟：論企業實施全面預算管理存在的問題與對策[J].經濟研究導刊，2014（9）.