關于企業實現現金流周轉正收益的探討

●淮北礦業股份有限公司財務部 王小中

關于企業實現現金流周轉正收益的探討

●淮北礦業股份有限公司財務部 王小中

現金流是企業的“血液”，是衡量企業可持續經營能力的重要指標。加強企業現金流管理、實現現金流管理正收益對企業的長遠持續發展意義重大。本文認為企業加強現金流管理不僅要遵循當前國內經濟轉型的邏輯發現需求，還需建立健全促進現金流周轉正收益的保障機制，從而從根本上增強企業的可持續盈利能力。

現金流 需求 保障機制

一、引言

現金流對企業來說就是“血液”。企業要保障現金流周轉正收益，一是要迅速回收資金；二是回收的資金要能增值。在當前國內經濟環境下做到這兩點很不容易。從企業內資金循環周轉視角看，貨幣要先轉變為商品（物、勞務或服務），由商品再回到貨幣時，用馬克思的話說就是“驚險的一跳”，有沒有需求是關鍵。此外，企業還需要樹立戰略思維，建立健全促進現金流周轉正收益的保障機制。

在市場經濟中，商品需求對企業來說屬于外部環境，企業無法控制，但企業能發現潛在的市場需求。為增加收入，當前國內企業應遵循經濟轉型的邏輯發現市場潛在需求。建立健全促進現金流周轉正收益的保障機制對企業來說屬于內部條件，企業可以控制，應從戰略、組織、文化和制度四個方面入手，通過減少明顯不符合戰略目標的支出或浪費，從而建立健全促進現金流周轉正收益的保障機制。

二、遵循當前國內經濟轉型的邏輯發現需求

在經濟學的經典理論中，經濟增長有三個基本來源：勞動的增長、資本的增長以及使用這兩種要素的效率的增長。

改革開放初，國內發展經濟唯一的資本是大量低廉的農村勞動力，所以選擇勞動密集型產業是國家唯一的選擇，也是必然選擇，主要代表行業是來料加工制造業、家電、紡織等產業。由于比較優勢突出，上述產業到上世紀末產能規模已達到世界領先水平。在本世紀初，借助勞動密集型產業的發展，國內產生了大量熟練勞動力，制造成本低廉優勢十分突出；同時由于對外開放體系逐步健全，外商直接投資快速增長；再加上國內20年改革積累的原始資本，WTO打開了參與全球貿易的大門以及國內優越的自然資源優勢，國家具備了由 “資本”要素拉動經濟發展的全部條件，因此政府主導實施了大規模的投資戰略，GDP總量已躍升至全球第二。

但隨著國內勞動力供應從寬裕到短缺的轉折以及固定資本投入總額已經很高的現狀，中國未來不能再依靠勞動力和資本的增長來促進經濟發展，而只能依靠勞動生產率和資本利用率的提高來促進經濟增長。其中，提高資本利用率主要通過盤活資本存量（如企業并購）、投資新興產業（特別是高端服務行業）以及產融資本結合（通過產業資本嫁接金融平臺，用金融手段提高內部協同效應，減少信息不對稱，提高資金配置效率，加快內部資源周轉）來完成。

上述提高資本利用率的三個途徑可促進企業順勢而為，發現新的社會需求，確定新的戰略發展方向。如通過企業并購，購買本企業不具備的資源（如專利技術、稀缺礦產、準入牌照等），與本企業已有競爭優勢整合，從而增強企業核心競爭力；再如投資新興產業，如新能源、智能裝備、節能環保等產業，適應當前國內經濟發展程度和結構現狀，需求空間很大；此外，產融結合也很重要，但國內企業對其重要性的認識還不夠。目前國內財務公司和融資租賃公司大量涌現，這些公司的成立動機大多是從企業發展“多元化”和“高收益”角度考慮，卻沒有考慮企業資金的戰略配置作用和未來產融結合發展的平臺作用。隨著公司運作和信息化時代的到來，產融結合單元堅決服務于集團，為實現企業集團戰略做好資金配置和平臺運營的目標定位將逐漸成為主流思想，在滿足社會產融結合需求的同時，產融結合會有更大更快的發展。

三、建立健全促進現金流周轉正收益的保障機制

（一）要構建清晰的集團戰略體系。清晰的戰略體系包括愿景、使命、價值觀、階段目標、規劃、實施和考核激勵等。其中，愿景是終極目標，起到統領全局的作用；而戰略實施是行動，發揮具體落實作用。

愿景是企業的“信仰”，一般是不變的，企業在存續期間開展的所有活動都要滿足愿景的內在要求。但戰略階段目標要根據外部環境和內部條件的重大實質性變化及時加以調整，包括在每個時期選擇好發展方向、把握好實施力度、拿捏好轉型時機，這需要企業最高領導層的洞察力、決策力和領導力以及其他員工的理解力和執行力。

在戰略實施過程中，要引入戰略管理工具——“平衡計分卡”，落實戰略目標。平衡計分卡從財務、客戶、內部運營流程、學習與成長四個角度將戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效評價體系，具體包括戰略地圖（實現戰略目標的路徑）、衡量指標卡、行動方案、績效考核表等。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，概括出各部門及個人工作職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、考核有據、簡單明了。

（二）要樹立正確的企業文化。企業文化就是企業的價值觀。沒有正確的價值觀，就不可能實現企業的愿景，也不可能實現企業的戰略目標。例如，企業若以賺錢為核心文化理念，在內心中就不會真正樹立以為客戶創造價值、滿足客戶需求為中心的經營之道，在實際工作中也難免會出現損害客戶利益的行為，即使這樣的行為再隱蔽，時間長了也會被客戶發現，企業發展必生危機。

究竟在企業內應該推廣什么樣的企業文化呢？日本經營之圣稻盛和夫給出的答案是敬天愛人。其意思是指企業要尊重自然界和社會發展的規律，以利他之心關心、愛護別人。它的道理和邏輯在于追求社會進步是人類的天性，而一個人的力量很渺小，不可能獨自完成某項事業，社會進步取決于所有人共同的、方向一致的努力。對于企業也一樣，要實現戰略目標，只有包括最高管理層在內的全體員工樹立并自覺實踐尊重規律、先人后己、相互關愛的企業文化，才能真正團結起來推動企業戰略實現；而不尊重自然規律、相互損害的企業文化只能導致企業一盤散沙，發展更是奢談。

（三）要以混合所有制形式搭建企業組織架構。十八屆三中全會大力倡導混合所有制經濟，允許非公有經濟成分（包括員工持股）共同參與國有企業經營，目的是想改革當前的國有企業體制，注入歸屬清晰、權責明確的其他經濟成分，以它們對產權的負責帶動公司治理發揮作用，激發企業的活力，遵循市場規律經營企業，從而促進經營者對股東利益負責。

這種思路的實現形式包括現有企業進行股權私募、公開發售以及股權激勵等，還可以從業務和資產層面著手進行“混合”。如對新業務采取公私合營方式，企業、合作伙伴、項目管理層、職工持股會共同出資成立子公司，解決項目資本金和體制機制問題；對資產可以采取合資、注入上市公司甚至金融工具形式（如融資租賃、賣出回購等）分散所有權，實現混合所有制經濟。

（四）要以資金成本考核機制代替會計利潤考核機制。長期以來，由于企業高度重視賬面利潤，所以在考核中大都設置了盯住賬面利潤的目標機制。這種做法導致被考核單位以簡單擴大產量或直接做假賬的方式調節賬面利潤應對考核，考核作用實際上大打折扣，對轉型發展更無益處。

為促進戰略實現，企業應以資金成本考核機制替代會計利潤考核機制，具體措施就是要對集團成員單位實施EVA考核。簡單地說，EVA考核就是經過調整的凈資產報酬率考核。EVA值是指公司經過調整后的營業凈利潤減去投入資本成本后的余額。這種考核方法與考核企業會計利潤最大的不同之處在于EVA考核強調資本成本，即投入資本賺取的收益扣除資本成本后才是企業真正的收益；而考核會計利潤只是評價投入資本賺取的收益，并不考慮初始投入的資本成本。

要促使EVA值始終為正，實現企業可持續發展的主要途徑就是保持資產的可持續盈利能力，同時降低資金成本。要做到這一條很不容易，必須不斷增強企業核心競爭力，創造并積累能產生超額利潤的資產，包括稀缺資源、品牌、專利技術、專營權等表內資產，還有核心管理及技術人員、企業的學習成長創新能力等表外資產。只有擁有這些資產，才能擁有較強的競爭優勢，形成一條寬廣的“護城河”，保證企業長期可持續的高速增長。■

1.楊玉秀.2009.淺析企業的現金流管理[J].環渤海經濟瞭望，1。

2.齊亞芬、陳昌洪.2011.強化現金流管理是實現企業可持續經營的重要途徑[J].環渤海經濟瞭望，2。

3.仇瑞欣.2006.實現利潤與現金流共贏促進企業持續健康發展[J].會計之友，6。

4.吳琳娜、王熠.2004.對企業賬面利潤與現金流量關系的認識[J].銅業工程，3。