基于對標管理的企業成本管理研究
——以安徽中煙為例

基于對標管理的企業成本管理研究
——以安徽中煙為例

●安徽中煙工業有限責任公司 袁榮昌

以企業本身為基點的傳統企業成本管理在市場競爭日益激烈情況下已經不能滿足企業的發展需求，企業應該立足更廣闊的視野，以國內外優秀企業為標桿，借鑒和學習其先進經驗，以達到追趕或超越標桿企業的目的。本文以安徽中煙工業有限責任公司 （以下簡稱安徽中煙）為例，旨在探索處于行業中下游的煙草工業企業利用對標管理方法促進企業成本管理，有效降低成本費用，提高企業經濟效益和品牌競爭力的方法和途徑，以期對企業成本管理的實踐操作提供借鑒和參考。

對標管理 成本管理煙草企業

對標管理(Benchmarking Management)最初起源于美國施樂公司，也被稱為標桿追尋或標桿管理，經美國生產力與質量中心系統化和規范化后在歐美企業廣泛應用。當前，對標管理已成為企業持續自我改進和獲得競爭優勢的重要管理方法之一，西方管理學界將對標管理與企業再造、戰略聯盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。安徽中煙在煙草行業處于中下游水平，隨著煙葉、絲束等原材料價格持續上漲和國家稅收政策調整等因素影響，以及卷煙市場同質化競爭日趨激烈，企業面臨著開源和節流雙重壓力。在開源方面，公司產品售價低于行業平均水平，提升產品結構舉步維艱；在節流方面，原材料價格上漲和消費稅率提高壓縮了企業降本空間。安徽中煙自2009年開始實施對標管理，探索開展生產管理對標、企業管理對標、成本管理對標和市場管理對標，以優秀煙草企業為標桿，汲取其經驗和教訓，通過公司上下共同努力，對標管理工作成效初步體現，近幾年在品牌發展和經濟效益等方面取得高于行業發展的經營業績。

一、對標管理在成本管理中的運用

對標管理既是成本管理的起點，又是成本管理的終點。所謂起點，企業成本管理的目標確定需借助對標管理，對標管理的核心就是收集行業內和行業外相關信息，確定標桿企業和標桿指標，查找自身企業與標桿企業之間的差距，分析產生差距背后的原因，指導企業確定成本管理目標；所謂終點，企業成本管理取得的成效將在企業對標指標中反映，并最終在對標結果和對標考核中體現。

（一）對標管理在目標成本管理中的運用。目標成本法（Target Costing）是基于某一特定產品的銷售價格，在考慮必要利潤因素后倒推計算產品的預期成本。安徽中煙在產品研發和設計階段導入目標成本管理，首先利用對標管理確定該價位產品目標利潤，然后研發和采購部門圍繞該目標利潤確定產品配方設計成本，最后將初步確定的產品配方設計成本各明細原材料成本與行業標桿企業逐項進行對比分析，如出現某原材料成本高于標桿企業，要求研發和采購部門查找具體原因，并采取合理的改進措施。產品配方設計成本經融合對標管理的目標成本管理流程后，無論是總成本還是各單項原材料成本均能達到最優，實現從源頭上進行成本費用控制，促進企業進行技術創新和管理創新，提升產品市場競爭力和盈利能力。此外，在產品升級改造中，安徽中煙也采用目標成本管理與對標管理相結合的辦法，嚴格控制產品的配方設計成本。

（二）對標管理在作業成本管理中的運用。作業成本法（Activity Based Costing）是指以作業中心的產出為對象，首先計算各項作業的成本，然后根據核算對象耗用作業量計算該產品或服務的完全成本，并對該作業中心的作業效率和資源利用效率進行評價的成本計算和管理方法。作業成本法的核心思維是產品消耗作業，作業消耗資源，資源消耗產生成本。安徽中煙在生產制造環節以對標管理為抓手，采用作業成本進行核算和管理。作業成本管理首先應正確劃分作業中心，安徽中煙在劃分作業中心時與標桿企業為參照，結合公司自身特點首先劃分為基本成本中心和輔助成本中心，基本成本中心再劃分為制絲成本中心和卷接包成本中心，輔助成本中心劃分為梗絲成本中心、膨脹煙絲成本中心、再造煙葉成本中心、濾棒成型成本中心和燃動成本中心；其次，在各作業中心流程設計、生產組織和作業定額制定等方面，采用對標管理的思路，在各作業中心建立投入產出比、設備有效作業率和設備運行成本、產品工藝質量、工廠節能減排等對標體系，分別樹立內部標桿和行業標桿，促使各作業中心查找差距，不斷優化工藝流程和生產組織，減少無效作業，以達到減耗降本的目的。

（三）對標管理在預算成本管理中的運用。預算成本（Budgeted Costs）是根據預算期內產銷量計劃和各產品成品定額計算的預計成本。預算成本管理不僅是企業預算管理的重要組成部分，也是評價企業實際成本的主要方法之一。安徽中煙采用產品預算成本管理，要求編制直接材料預算、直接人工預算、燃動費用預算和制造費用預算。編制各項預算的關鍵是確定預算定額，包括各產品原材料消耗定額和生產費用定額，其中原材料定額一般包括理論耗用和合理生產損耗兩部分，理論耗用由技術部門和工藝管理部門提供，合理生產損耗應根據標桿企業的指標數據結合公司實際情況確定；生產費用包括固定費用和變動費用兩部分，對于固定費用定額，一般由公司根據預算當前產量和預計固定成本總額計算確定，對于變動費用定額，企業應該參照標桿企業的指標數據，適當考慮企業自身的生產規模、生產布局和設備裝備水平等因素綜合確定，如本企業的定額標準與標桿企業存在較大差距，公司將要求相關部門查找具體原因。

二、對標管理在企業成本管理中運用要點分析

（一）應認真分析標桿企業和標桿指標的內涵。對標管理切忌使用拿來主義，機械呆板使用標桿企業指標作為企業成本管理目標。除了選擇地域、產品、規模、經營模式與本企業相同或類似的優勢企業作為對標管理目標外，還應該對標桿企業指標認真進行分析研究，必要時還要到標桿企業進行考察和溝通，剔除指標中不可比因素，并將調整后的指標作為標桿指標。此外，在確定標桿企業和標桿指標時，并不意味著必須選擇最先進的企業，對標企業要結合自身發展階段、經營理念和特點，按照循序漸進的原則合理選擇標桿企業和標桿指標，避免制定不切實際的管理目標，出現不可能完成的任務不僅會傷害廣大員工的士氣，也會浪費企業資源，甚至威脅企業的生存和發展。

（二）要注意對標管理與成本管理、預算管理的銜接和融合。對標管理的實質是尋找標桿企業和標桿指標，查找自身差距和薄弱環節。對于怎樣縮小差距和完善薄弱環節，則需要運用成本管理中的目標成本管理、作業成本管理、預算成本管理等方法，通過新材料、新工藝降低原材料采購價格；合理組織生產，減少過程損耗；科學進行固定資產投資決策以控制折舊等固定成本；根據自身企業特點合理劃分作業成本中心，客觀公正核算和統計各成本中心效益，激發員工的積極性和創造性等，都是對標管理后續需跟進的工作，否則僅僅為對標而對標，年復一年的對標，對企業來說無任何意義。

（三）高層重視、全員參與、全方位實施是對標管理取得成功的關鍵。對標管理工作是一項持久復雜的工程，為維護標桿指標的權威性，企業高層重視和支持必不可少，對標指標確定后一般不得隨意更改，如遇不可抗力等特殊情況應按企業規定的流程辦理更改或撤銷。對標管理涉及企業各環節和部門，不是企管或財務等某個部門或某個人努力就可以取得成功，需要企業全體員工共同參與，群策群力，共同營造比學趕超的良好氛圍。對標管理與企業管理、成本管理、預算管理、市場管理等諸多管理方法相互交織融合，企業需全方位實施對標管理工作，孤立采用某一種管理方法不可能取得理想的效果。

三、結論

安徽中煙通過成本管理與對標管理相結合的實踐，雖仍處于探索階段，目前來看效果顯著，在方案實施的第二年，公司通過注重新工藝、新技術、新材料應用，在保證質量穩定的前提下，積極穩妥地采取措施有效降低產品的配方和設計成本，全年節約成本2.31億元，成本費用控制效果明顯，2013年公司單箱成本在全國18家中煙公司中處于第2位，從對標企業成功轉身為標桿企業。

1.高剛.2010.煙草行業挖潛增效新舉措——對標管理[J].中小企業管理與科技,2。

2.國家煙草專賣局.2009.關于全面開展對標工作的意見。

3.楊彬全.2010.煙草行業開展對標管理工作初探.煙草在線專稿。

（本欄目責任編輯：鄭潔）