董明珠：家電王國的“鐵娘子”

張銳

由一名普通的營銷人員成長為一個號令八萬員工的領軍人物，董明珠用實力和能力拼接成了商業生涯的紅色地毯；將一個岌岌可危的企業逆轉為年收超千億的巨型集團，董明珠用智慧與自信導演了鳳凰涅槃的資本大戲；使一個偏于一隅的小型國企擴身成輻射世界的知名跨國公司，董明珠用執拗與堅韌鍛造出了傲視群雄的霸業江山。走進全球最大的空調企業格力集團，人們不僅能強烈感受到一家傳統企業噴發出的朝氣與活力，更能鮮明捕捉到刻印在董明珠腳下的精彩痕跡。

36歲的“打工妹”

按年齡而論，在當時黑壓壓的南下打工人群中，董明珠還真稱不上“打工妹”。正式邁出離家外出務工步伐的那一年，董明珠已經36歲，而且還是一個帶有8歲孩子的母親。

30歲的時候，丈夫因病突然離世讓董明珠經歷了猶如晴天霹靂式的打擊，也成為了后來被董明珠稱為人生“最重大轉折”的轉折。的確，看著年邁的公公、婆婆，以及臉上充滿稚氣的兒子，失去了丈夫的董明珠當時真的感受到大廈將傾的煎熬。鄰居們也發現，平常總是微笑著喜歡聽別人說話的董明珠開始變得沉默寡言和若有所思。

征得了公公、婆婆的同意后，董明珠決定南下打工。在當時看來，這可能是一個女人能夠撐起一家所需的最現實也是最無奈的方式。不過，考慮到兒子只有兩歲，董明珠并沒有馬上啟程，而是一直等到孩子長到8歲時才沉重而又十分留念地邁開了南下的步伐，自此之后，兒子就與董明珠分多聚少，即便董明珠后來成為格力集團的掌門人。

辭職之前，在大學學習統計專業的董明珠就職于南京一家化工研究所，主要從事行政管理工作，而且是國企干部身份。自小在南京長大，應當說董明珠擁有著不錯的朋友資源與人脈關系；在當時許多人十分羨慕的國企干部崗位上工作，雖然薪水不高，但卻擁有著一個不錯的未來。顯然，為南下打工作出如此之大的犧牲，除了能夠賺取更多的錢養家這一樸素的愿望外，董明珠對未來還有更美好的憧憬。

像許多“打工妹”一樣，董明珠將打工的第一站放在了深圳，并很快在一家化工企業找到了一份管理工作。長達10余年的國企工作經歷也使董明珠在新的工作崗位上很快上手，而且駕輕就熟。重要的是，當時董明珠每月拿的工資要比自己在南京時高出一倍之多，而親身體嘗和目睹著特區涌動出的一股股商業與改革激流，董明珠愈來愈覺得辭職南下的正確性。

然而，隨著對深圳了解的日益加深，董明珠開始重新審視自己的創業選擇。她發現深圳的氛圍很適合培養圓滑之人，而自己則是一個剛直和只講原則的人，以致在來深圳一年多之后，自己還產生了并不能融入其中的強烈感覺。面對著周圍頻繁變動的人和事，董明珠開始思考是否應該換一個工作環境。

一次偶然的機會，董明珠來到廣東珠海替一個朋友辦事，這是她第一次接觸珠海這個以前在地理書上了解到的城市。雖然當時珠海也被劃為經濟特區，但卻沒有如同深圳那樣的嘈雜與喧鬧，有的只是開闊與寧靜，而且走在街上，沒有讓人摩肩擦踵的煩擾，更多的則是井然有序帶給人的踏實。沒有作更多的思考，被這座城市深深吸引的董明珠決定留下來。

工作也很快找到。當時，珠海一家名為海利空調器廠（格力電器前身）的企業對外招工，市面上勞動力供不應求，董明珠于是順利拿到了這家企業的入職通知。后來董明珠才知道，海利空調器廠是一家投產不久、年產能只有2萬臺不到的國營空調廠，由于當時沒有核心技術，企業從事的是空調組裝。而正是這次跨地轉職的抉擇，董明珠從此與格力結緣，而且開始人生最華麗的騰飛。

偏執的“鏗鏘玫瑰”

董明珠進入格力電器得到的第一份工作是跑銷售——一個被該企業員工普遍看成是累人苦人的活兒。盡管如此，在沒有弄清何為營銷的前提下，董明珠就領命北上，前往被格力銷售人員稱為“硬骨頭”的安徽市場。董明珠至今清楚地記得，因為擔心在火車上吃東西難看，去往安徽的途中自己在火車上餓了一整天。

來合肥之前，公司經營部的領導就已經向董明珠安排好最重要的工作——向合肥一經銷商追討42萬的拖欠貨款，而且這筆款項先前已是屢討不回。同樣，當董明珠找到該經銷商，不是遭遇白眼，就是吃閉門羹。被激怒的董明珠索性坐在了經銷商的店門前，而且只要一見到老板就窮追不舍。就這樣，經過40多天的斗智斗勇和死纏爛打，董明珠硬是討回了42萬元的債款。此舉成為了營銷界茶余飯后的經典故事。

拿下了最難啃的“骨頭”，董明珠的信心也增強了很多。不久，蕪湖、銅陵、安慶等淮南市場也被董明珠打開，而且僅僅是董明珠來到安徽的第二年，其負責的銷售額就突破1600萬元，一個人的銷售量占整個公司的1/8。如此斐然的業績，加上前面討債的壯舉，董明珠已經在格力電器高管層中烙下了深刻的印記。

也許是為了考驗董明珠，公司隨后將其調往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京。令人不可思議的是，即便是在隆冬季節，董明珠也神話般簽下了一張200萬元的空調單子，一年之內，她的個人銷售額上躥至1.6個億，占到整個公司總銷售額的1/4。當然，漂亮業績背后所付出的艱辛與努力只有董明珠自己最為清楚。多少次，董明珠跑市場路過家門口，只是下車看了孩子一眼后轉身就離開，其間連與父母拉家常的半點時間也沒有留下。

然而，正當董明珠在江蘇干得熱火朝天時，一家名為匯豐空調的公司到格力挖人，并隨即引發了格力電器大批營銷員的“集體辭職”，董明珠隨后被總部快速召回，并火線任命為經營部部長。接棒之后的董明珠不僅要面對隆冬時節積壓的19000套空調，而且要舍棄巨額薪酬，因為已經做開市場的董明珠在銷售員的崗位上一年可拿100多萬，而當了部長只能拿到10多萬。

來不及作任何的斤斤計較，擔任經營部長的董明珠迅速舞起了變革的權杖。董明珠發現，格力當時的財務管理跟經營管理互相脫節，不僅效率低下，而且失去監控。情急之下，董明珠找到了格力老總，大膽提出了將公司全部對外財務由自己管理的的要求。正常情況下，這一請求很難得到高管的同意，但聽完董明珠的說明后，老板竟然當場授權。以此為基礎，董明珠大刀闊斧地開始了公司財務與經營的整頓，推出了計劃受財務監督、財務受開票員監督、開票員受電腦統管監督、電腦統管受計劃監督等一套管理制度。令人不可思議的是，格力的財務自此以后再也沒有出現過混亂，也再沒有應收款收不上來的困擾。endprint

內治之路繼續鋪開。與許多企業的部門經理削尖腦袋為自己部門和手下謀福利完全不同，董明珠主政經營部后，提出了限制營銷業務員權利的明確要求。按照規定，凡格力的營銷業務員不許拿回扣，拿l分錢，即開除。對于營銷業務員的考核，董明珠不以傳統的銷售額來衡量，而是以與經銷商溝通的工作量以及市場調研、價格監督的工作量為依據。不僅如此，董明珠還削減了營銷業務員隊伍，及至后來格力做到最大的時候，也只有23名營銷業務員與竟爭對手上千名業務員隊伍相抗衡，并屢戰屢勝，成為國內營銷陣營中一道奇觀。

超級“營銷女皇”

并不像有些人認為董明珠只有死纏爛打和埋頭苦干的笨功夫那樣，對于市場高屋建瓴的縱覽與把握，對于錯綜復雜微觀利益的斟酌與權衡，董明珠都有著常人所沒有的眼光與智慧。可以說，駕馭著屬于自己的營銷戰車，董明珠既能做到快馬加鞭，也能做到行進有度。

重新定位了銷售人員的工作職能后，董明珠將提升銷量的主要動能放在經銷商的身上。為此，董明珠發明了“淡季返利”，即依據經銷商淡季投入資金數量，給予相應利益返還。一年下來，格力淡季回款比上年增加3.4倍，達11億元，第一次超過春蘭。不僅如此，董明珠還發明了“年終返利”，除了將縮小營銷隊伍省下的錢補給經銷商外，格力還按照經銷商的全年盈利給予不同程度的利潤返還，其中董明珠負責經營部的第三年，格力返還給經銷商的利潤就達2.5億元。

然而，無論是“淡季返利”還是“年終返利”，都可能激發經銷商跨區炒賣的投機動機。而且，當時的湖北四大批發商已經為此開打惡性價格戰。鑒于此，董明珠推出了“股份制區域性銷售公司模式”—湖北格力空調銷售公司，即在格力旗幟下，集合四家資金入股，形成利益共同體。矛盾最終解決。隨后這一模式擴張到全國，而且已經成為空調業通用的渠道模式。

控制大經銷商尤其是一級經銷商是董明珠掌管經營部時運作的又一精彩手筆。董明珠將經銷商分為一級和二級兩個層次，由一級經銷商發展二級經銷商，而且每個地區都只有幾個有限的一級經銷商。經銷商的規模不同享受格力總部不同的返利標準，由此刺激一級經銷商的擴網沖線。與此同時，董明珠規定，一級經銷商負責監督二級經銷商，一旦二級經銷商質量或安裝出問題就立即停一級經銷商的貨。以此為基礎，經過多年的彼此交融，格力的各級經銷商如今實質上已經成為總部的分公司，文化和管理全都隸屬于總部，而從股份結構上來看，他們又都是持股方，格力答應給經銷商的利益一分不少。在中國空調企業中，能做到如此的左右逢源，也只有董明珠。

也正是固化了與經銷商的利益關系，在隨后國內連鎖老大國美擅自降價并試圖運用收窄渠道對格力進行限制時，董明珠才敢果斷叫板，并宣布退出國美渠道，自建專賣店進行銷售。完全不同于很多人作出的格力離開國美必死無疑的預判，擺脫了渠道束縛的格力銷售額逐年穩步增長，并最終確立了行業的領導地位。董明珠由此創建的“格力模式”在整個家電行業被傳為佳話。

數據是對董明珠營銷與管理能力的最好支撐。主政經營部之初，格力的營收只有4個億，但五年之后，銷售額爆炸式增長到了28個億。在后來擔任格力副總裁分管全國銷售工作時，董明珠很簡單地道出了成功的秘訣——誠信。在她看來，與經銷商合作，完全不用挖空心思去考慮與雙方的利益博弈，只要對所有經銷商一視同仁，不因關系遠近而區別不同的待遇，就能贏得經銷商的高度信任。的確，格力誠信力量的強大所產生的效果超乎了一般人的想象。除了經銷商與總部之間沒有一分欠款之外，格力與經銷商也從來沒有一張合同，而且延續至今。

不錯，擔任了格力集團總裁之職的董明珠一直對營銷情有獨鐘。除了“好空調格力造”、“格力掌握核心科技”以及“讓天空更藍、大地更綠”這些膾炙人口的廣告語浸透著董明珠的智慧外，已近知命之年的董明珠還親自登陸央視為格力的晶弘冰箱作廣告。在董明珠看來，自己平生最大的愛好就是賣空調。

走過的地方不長草

直率，倔強，強悍，霸道……，這些用在男人身上的形容詞套在董明珠身上似乎也不過分，而且只要有董明珠的地方就不缺乏焦點和氣場。特別是在以男性領導者為絕對陣容的中國家電行業，有人干脆揶揄和調侃道，“一幫老爺們干不過一個女人”，當然這個“女人”就是董明珠，至于有人作出“董明珠走過的路不長草”的結論更是贏得了不少的點贊。

董明珠的確有著許多強勢的經典橋段。在廣州市財政局對外招標采購中，報價1707萬的格力電器輸給了報價2151萬的另一家企業，董明珠對此不依不饒，并將廣州市財政局告上法庭，同時要向政府討回400萬元的差價損失。國家審計署在審計格力財務時發現存在2157.76萬的“騙補”嫌疑，但董明珠堅持不承認，依據是審計署和發改委在報銷標準上存在分歧，而且當年格力為國家納稅74個億，完全沒有必要從事區區2000萬元的騙補勾當。格力某年廣告招標，有一家廣告公司是某政府領導推薦的，因發現報價系統不完善，董明珠在招標第一輪就將這家公司直接刷了下來。在董明珠看來，自己不需要與政府攀接特殊關系或者遵守潛規則，只要做好空調和向政府交稅就行了。

在格力內部，董明珠更是以強人與嚴威的面孔出現。一個有趣的現象是，格力員工要求統一著工裝，而在清一色的白上衣、藍褲子人群中，只有董明珠如一道流動的彩色風景，變換不同服裝，出現在員工面前，并且不會有人質疑。不僅如此，格力上下還非常崇尚軍事化管理。如同往常一樣，2013年格力公司年會在珠海的一個軍訓基地召開，整個年會過程實行軍事化管理，睡的是營房，一間房32張單人床，吃的是10人一桌的飯，每餐5個菜的標準。數百名格力電器的管理人員分成10個班，全部換上了戎裝，踢正步、站軍姿、唱軍歌……。而這一切，都是董明珠的主意。

軍事化的管理也經常體現在董明珠的日常管理流程中。格力電器內部每位員工的電腦屏保上，每天都自動播放著“總裁禁令”。該“禁令”是總裁對最常見、最容易發生的工藝程序做了看似不近人情的規定，那些違反操作的員工輕則降低薪酬，重則直接辭退。另外，格力的員工在上班時間都不允許吃東西，一經發現，第一次罰五十，第二次罰一百，第三次走人，而且已有數十人接受了不同程度的懲罰。endprint

水清必須有魚是董明珠在格力反復倡導的道德宣言。在董明珠的世界里，一切都要清澈見底，不接受任何一點點的“灰色地帶”。 格力“總裁禁令”中赫然寫道“行賄、受賄者一律辭退，情節嚴重者交由司法機關處理”，這個制度一推就是20年，現在仍在繼續。雖然自己不是共產黨員，但董明珠要求格力所有的共產黨員都要戴上黨徽，每天接受員工的監督。同時，董明珠專門針對擁有權力的干部隊伍提出了“公平公正、公開透明、公私分明”的12字管理方針。如今，無論在格力流水線的現代化車間里，還是在辦公室里，抑或是大樓的走廊上，都掛著 “公平、公正、公開”的紅色條幅，員工們一抬頭，目光就能瞥見這幾個大字。

奇怪地是，雖然格力的管理人員和普通員工都害怕董明珠，但大家卻愿意追隨她。這種敬畏力量的形成，按照董明珠解釋就是自己的充分自信和公正無私。對外，董明珠曾不止一次的說過自己從來不犯錯，而且還永遠是對的。不僅如此，在原則面前，董明珠是出了名的六親不認。一個經銷商曾找到董明珠的哥哥，希望通過他的關系拿到3000萬的貨源，并按2%給他提成。哥哥向董明珠提出了拿貨要求，結果不僅被妹妹一口回絕，而且董明珠毅然停掉了這個經銷商的全部供貨，弄得哥哥與董明珠反目成仇，兄妹兩人從此鮮有往來。同樣，兒子大學畢業找工作，董明珠完全有能力安排其進入格力最好的崗位，但董明珠明確要求兒子不要出現在自己的管理范圍內，幸虧的是，兒子對于母親的抉擇給予了充分的理解，至今還是一個人單獨創業。

然而，董明珠絕對不是一個無情無義之輩。在格力，董明珠始終將改善員工待遇作為僅次于技術、質量和營銷的第四大管理要務，并提出每年員工工資增長的目標要求。因此，即便是現有的格力普通員工，年薪都在五萬以上，明顯高于同行水平。不僅如此，格力的每位員工都有一間20平米的宿舍，婚后則有一套50平的兩居，而且只要員工在格力，房子永不收回，退休也不會。在按廠規對出錯員工進行處罰后，董明珠經常也會自己掏錢為家庭困難的員工補上罰款。格力的員工們喜歡到廠區對面的小吃攤吃燒烤，董明珠則隔三差五地派人去檢查和整頓，理由很簡單，我的員工會在這里吃飯，衛生情況我有權知道和整改。

除了經常聽到員工親切地叫一聲“董姐”外，董明珠也獲得了來自四面八方的點贊之聲。在中國最佳商業領袖獎的角逐中，董明珠作為國內第一位女性得主登上了領獎臺；國內人氣極其旺盛的中央電視臺“中國經濟年度人物”評選，董明珠已三次入選其中；在《財富》雜志推出的2014年“全球最具影響力的50位商界女性”排行榜上，董明珠再一次上榜，而且是第九次登上這份全球性的華麗榜單。

再造一個格力

格力2013年的財務年報顯示，公司當年實現營業總收入1200.30億元，同比增長19.90%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為108.13億元，同比增長46.53%，達到歷史最高水平。實際上，在一年之前接過格力集團董事長的權杖后，同時身兼總裁之職的董明珠已經連續兩年向投資者交出了靚麗的市場答卷。目前，格力電器不僅是中國首家年凈利潤超過100億元的家電企業，而且格力空調市場占有率超越了韓國LG、日本松下、三菱等傳統空調品牌，連續9年位居全球第一。值得關注的是，前行之中的董明珠會放快腳步。按照她的設想，在2017年前，格力將每年遞增200億左右的收入，屆時營收規模累計遞增到2000億元，等于“再造一個格力”。

雄厚的底氣首先來自于強大的技術功力。資料顯示，目前格力有2個國家級技術研究中心、4個研究院和400多個國際一流的實驗室，聘用5000多名研究人員，擁有技術專利8000多項，其中發明專利2000多項，平均每天有7項專利問世。而且董明珠全盤主政之后，放出了“研發經費不封頂，只要需要我就投”的豪語，其對技術創新的扶持力度史無前例。也正是憑借著強大的技術能量，格力在全國的9大生產基地能夠承載6600萬臺的空調年產量，而在銷售和售后上，遍布全球的1.5萬家專賣店都能及時向客戶提供整機（含所有零部件）和免費包修6年的技術服務。格力塑造的“微笑曲線”——品牌、技術、服務清晰可現。

專業化的深耕是董明珠正在布局的一場大棋。一方面，目前只占公司10%營業收入的中央空調市場將成為格力下一步的主攻目標。權威統計數據表明，目前格力中央空調攬得了國內14.5%的市場份額，但董明珠的設想是，中央空調未來要向樓宇系統（供電系統，照明系統，安全系統）和家庭解決方案的延伸，格力將由原來的設備制造商變成集成商，進而在此基礎上升級而成系統供應商，以此計算，中央空調未來五年即形成500億元的收入量。另一方面，通過電機、電容、壓縮機等上端零部件將垂直產業鏈打平，變格力的縱向擴張為橫向延展。資料顯示，目前格力電容已經為外國的電梯廠所選用，每年30億至40億元產值的電機也有一個億由國外銷售所產生，5年下來，海外銷售額達到幾十個億應該不成問題。當然，這只能是較小范圍的專業化擴張，董明珠更大的圖謀其實已經超出了空調這根垂直軸之外。從三年前開始，格力電器就著手布局冷鏈行業，做食品加工行業的深冷設備，同時給遠洋大輪、軍艦提供制冷設備和技術。

以技術為圓心的多元化將打通格力收入來源的又一個管道。目前格力電器擁有格力、大松和晶弘三個品牌，除了冰箱展現出了非常強大的市場滲透能力外，每一個品牌所攜帶的小家電也賺得了不錯的人氣。資料表明，2013年，以凈水器、電飯鍋、除濕機、凈化器、加濕器等系列產品為主打的格力小家電收入約為15億元，盡管同比增長迅速，但營收卻不到公司總營收的2%，后續市場的拓展空間非常龐大。

從目前來看，雖然格力擁有全球40%的空調產量，并且空調銷往所有國家和地區，同時在巴西、巴基斯坦、越南等國家都設有工廠，但在200多億的年外銷產品中真正屬于格力品牌的銷量不到30%；不僅如此，格力空調的占有率已達到近50%，這就意味著，2017年實現2000億元總收入的目標，海外市場的占有率必須翻番增長。按照“先有市場再有工廠”的格力國際化路線圖，去年格力在美國加利福尼亞州成立了美國分公司，隨后將建立工廠。董明珠的設想是先以自主品牌拿下美國市場，先難后易，再進入其他國家市場。

收緊營銷渠道構成了董明珠增收創利的一個重要籌碼。隨著多元化產品的擴張，無疑需要強勁的銷售渠道支持，但原有格力經銷商多年以空調經營為主，而且“利益共同體”模式之下的格力各地銷售公司話語權相比以前已大大增強，為了避免格力在銷售非空調產品時與經銷商的利益和訴求不一致，格力需要收緊對渠道的控制權。為此，格力前不久完成了對全國各地銷售公司股權的剝離，各地銷售公司全部由北京盛世恒興格力國際貿易有限公司全資控股。而在“削藩”之后，盛世恒興則承擔了格力除了空調之外，小家電、凈水器等產品的銷售渠道。董明珠的“削藩”欲將渠道延伸至大連鎖范疇，類似線下的國美、蘇寧大賣場。

當然，渠道模式的變革并不能讓格力規避在該領域所面臨的殘酷競爭。目前，天貓、京東商城等電商企業強勢入侵，雖然他們并不生產電器，但是它們銷售電器，與格力專賣店形成了直接的肉搏。因此，通過擁抱互聯網實現線下線上渠道的整合可能成為董明珠要布置的又一顆市場棋子。在2013年“中國經濟年度人物”頒獎典禮上，董明珠一方面與小米科技董事長雷軍設下了一場5年內10億元的重量級賭局，同時也明示會選擇與馬云的阿里巴巴合作。如果真是這樣，格力“觸網”已近在眼前。endprint