中國OEM制造發展的新邏輯

范黎波 孟陽陽

自2008年全球金融危機發生以來，世界經濟復蘇乏力，中國產業結構和技術結構轉型升級遭遇瓶頸，許多OEM企業（或稱中小企業、成長型企業）遭遇了“轉型陷阱”。有的企業活力不足、動力衰竭，有的企業產品處于附加值和技術含量“雙低”水平，甚至有一些企業主動放棄了“起家的實業和主業”，而開始“不務正業”。

導致這種轉型陷阱的原因有很多方面。從企業層面來分析，主要原因在于：很多中小企業的戰略不夠成熟，企業的歷史演進和戰略邏輯不匹配。簡言之，企業發展缺乏戰略引領。中國OEM企業迫切需要一個戰略定位和再定位的過程。在這個過程中，首先要回答一個關鍵問題，那就是，中國中小企業的學習標桿是誰？如何向標桿學習和學習什么？

1985年，在德國成為世界最大的出口國之際，著名經濟學家赫爾曼·西蒙 （Hermann Simon） 在哈佛商學院作演講，有個聽眾問他：“德國為什么能成為全球最大的出口國？哪些企業貢獻最大？”他一時語塞。此后，西蒙開始潛心研究這個問題的答案。他發現，德國出口貿易主要得益于中小企業的貢獻。這些企業平均年齡約61歲，大部分在二戰后創立。這些企業的數量占德國企業總數的99%，就業人數占德國就業總數的70%。西蒙稱這些中小企業為“隱形冠軍企業 （Hidden Champions）”，它們是“德國制造”的主體，可以成為中國企業的標桿學習對象。

什么是“隱形冠軍”

“隱形冠軍”的概念是赫爾曼·西蒙在《來自德國“隱形冠軍”的啟示》（Lessons from Germanys Midsize Giants） 一文中首次提出的。1997年，西蒙出版了《隱形冠軍》專著，全面闡述了1992年至1997年間他對德國457家隱形冠軍公司的研究。

從產出端口看，這些公司：占據其產品國際市場份額第一或第二的位置，或占據歐洲市場的第一位（很多公司市場份額達到70%以上，甚至90%以上）；年收入不超過10億美元（此標準在過去20余年放寬，目前普遍認可的為30億美元）；社會知名度低（和行業有關）。

從投入端口看，這些公司：大部分是中小企業或家族企業，沒有錯綜復雜的股權和治理結構，管理更集權、更靈活；在較為穩定的市場競爭中，較少依賴市場潮流和繁榮的興衰周期；經營業務比較單一，高度專業化而非多元化。

從專業視角審視，“隱形冠軍”企業最為簡單而準確的表述應該是“利基市場領袖”。利基市場 （Niche Market） 指高度專門化的需求市場。“領袖”的決定因素是什么呢？通過西蒙的問卷調查，德國企業給出了自己的解釋（見表1）。

可以說，“隱形冠軍”是一類企業，也是一種戰略，一種發展模式。

比如，創建于1452年的Achenbach Buschhütten，具有561年歷史，目前在全球鋁板輪卷機市場上占有75%的份額。德國豪尼公司 （Hauni Maschinenbau AG） 生產的卷煙機在全球市場占有90%以上的份額，但煙草機械市場卻在逐漸萎縮，于是公司將重心逐漸向造紙機械和機械加工工具等領域轉移，新開辟的領域已占到總利潤的40%以上。而SAP公司則一直關注客戶的需求，不斷升級其產品和服務以提供整體解決方案，在“和客戶一起成長”的過程中豐富其運營內容。豪尼公司關注核心技術創造價值，而SAP則致力于為客戶創造價值。正如西奧多·萊維特的觀點，增長緩滯的原因并非行業衰退，而在于管理的失敗；企業應遵循“以客戶為導向”（customer-oriented） 的原則，組織并行動起來去創造和利用增長機會的公司。

聚焦戰略

隱形冠軍公司很“偏執”，專注于一個細分市場，崇尚專業化。通過專業化建立成本領先優勢、差異化優勢或兩者兼得，但在地理市場上則并未細分，而是選擇全球市場。

聚焦是從制定公司目標就開始的。這個目標可能是寬泛的，比如“成為行業領先者”；也可能是量化的具體的陳述，比如“在歐洲和亞洲市場取得銷售總額的絕對領先”“成為30家最頂尖客戶的供應商”。隱形冠軍公司深諳“只干自己能干的事”這一道理，不會無故跨入不熟悉的行業，有時候甚至會主動選擇細分市場。一旦他們選定某一產品或市場，則會幾十年、幾百年如一日地堅持耕耘，因為經常更換市場是不可能成為領先者的，“專家強于雜家”。

聚焦戰略即是在延伸價值鏈的深度。價值鏈有廣度和深度兩個維度。廣度包括開發多種產品或開拓不同市場；而深度則指一種產品的不同規格或一個小市場上的一攬子配套產品。隱形冠軍都是在價值鏈深度上大做文章的行家里手。在西蒙的調研里，1/4隱形冠軍公司的制造深度超過70%，遠超過平均水平。

貼近客戶

隱形冠軍公司和客戶的關系非常微妙。一方面，因為產品服務的專業性，公司對客戶的依賴度非常高；另一方面，因為所供應產品和提供服務的不可替代性，客戶也對公司產生了依賴性。在這種關系中，雙方重視承諾、相互依賴、謀求共贏。

Winterhalter是一家售賣洗碗機的企業。在全球市場占有率達到2%時，公司認為洗碗機市場仍可以細分，于是專注于酒店賓館洗碗機市場，最終成為隱形冠軍公司。不同于“我們賣洗碗機”的傳統理念，這家公司的理念是“我們為客戶提供洗碗服務”。于是公司配套銷售清潔劑、清潔水裝置等，并且提供維修服務，更加貼心地服務客戶。

隱形冠軍公司的貼近客戶不是簡單意義上的和客戶搞好關系，更不是感情上的親近，而是基于市場和經濟原則，且超越銷售和公關的范圍（見圖1、圖2）。

為何中國沒有真正的隱形冠軍

鄧地在《專注：解讀中國隱形冠軍企業》一書中對中國48家隱形冠軍企業的經驗進行了生動的描述。其中的案例包括全球最大的石英鐘制造企業明珠星、全球最大的專業賽艇生產商飛鷹、全球最大的鋼琴生產企業珠江鋼琴等。不難發現，所謂中國的隱形冠軍，生產的都不是中間商品（也就是馬克思所謂的“生產資料”），而是消費品。然而，生產消費品的企業是需要有知名度的，因為消費品的隱形必然會導致其被貼上低端的標簽。還有一些OEM制造商，盡管份額很大，但是技術含量和附加價值都不高。不僅如此，許多企業所處產業還不屬于“技術密集型”和“資本品”產業。當然，也有少數中國企業走在了前面，比如童車設計制造商好孩子、“指甲鉗大王”圣雅倫，這些與其供應商建立了穩定契約關系的企業，能夠在產品品質上首先得到保障。

德國的隱形冠軍公司是國家出口的內在支撐，中國的OEM企業亦是如此。然而兩國之間中小企業的巨大差距原因何在呢？為什么德國隱形冠軍眾多，而中國的中小企業卻極少成長為真正的隱形冠軍？

首先，德國市場客觀條件的限制推動企業向外突圍。德國地域不如中國廣闊，市場潛力有限，利基市場則會更加狹小，這就催生了大量天生的全球化企業。在西蒙的調查中，隱形冠軍公司平均51%的銷售額是在國外實現的，這一比例現在應該更高。相對而言，中國地域廣闊，國內市場潛力巨大。又受到信息不對稱和渠道限制的影響，龐大的國內市場已經足夠企業去努力征服，很多企業難有走向國際的想法。這樣的市場環境也給企業創造了投機的機會。能夠讀懂制度和市場的企業，可以通過多元化經營產生溢價。且這種溢價又可以在短期內反應在企業的公允價值上。這在西方國家幾乎是不可能的。因此，中國企業深耕技術，專注成為隱形冠軍的內在動力不足。

其次，對技術創新的重視是德國企業走向世界的成功保障。德國是世界上專利排名第三位的國家，僅次于日本和美國。國家的研發經費投入占到GDP的3%左右，其中90%的科研經費來源于企業。德國裝備制造業每年用于研發的費用高達近百億歐元，占銷售額的5%以上；全球約2/3的機械制造標準來自“德國標準化協會”。中小企業有機會在頂尖研究中廣泛參與，促進研發成果的轉化。德國出口額很高，卻很少受到其他國家的反傾銷調查，其中一個重要原因就是其產品或服務的高技術壁壘。而中國雖然對技術創新同樣重視，但是從企業科研的角度講，中小企業存在“小富即安”的心理，甘心成為隱形冠軍的影子。技術上的差距及知識產品保護的不力，使得任何高新技術企業在中國都不得不體驗到“鯰魚效應”。比如浙江一些生產軸承的廠商，能夠效仿日本NSK公司的中低端技術給海爾提供產品；但銷往國外的產品，海爾始終選用NSK的高端軸承。由于影子的存在，隱形冠軍只能用“自己打敗自己”的方式專注研發，一騎絕塵。

德國政府和銀行對中小企業采取了大量的保護措施。一方面，政府制定《反對限制競爭法》，禁止大企業對中小企業的惡意兼并、采用不正當手段打擊限制中小型企業。另一方面，政府還撥發專門款項用于資助企業參加國內外展覽，支持力度著重向中小企業傾斜，這使得技術領先的中小企業蜚聲國內外。除了政府支持之外，德國的銀行對中小企業的貸款政策也相對寬松。這使得中小企業能夠以比較低的成本獲得運營資金，促進初創型、成長型企業的發展。德國復興發開銀行 （KFW） 是德國最大的政策性銀行，承擔了向中小企業提供長期貸款的職責，這極大地提高了德國民眾創業的積極性。與之相對，中國處于轉型經濟時期，制度建設有待完善，中小企業和國企競爭、甚至是和獲得政府支持的大型民企競爭時處于劣勢。在融資方面，中小企業一直抱怨不能得到銀行的支持。政府和銀行對大企業的重視和對小企業的輕視形成鮮明對比，成為阻礙中小企業發展的因素之一。

兩國的職業教育也存在著差距。德國重視職業教育，其推行的“雙軌制”教育模式為中小企業積蓄了充足的技工人力資源。所謂“雙軌制”，就是學校和企業分工協作，共同完成人才培養全過程的一種職業教育辦學模式。1969年以來，“雙軌制”教育體制為德國企業培養了無數技術工人和工程師，保障了隱形冠軍企業的人力資源儲備，是德國發達制造業的堅實基石。反思中國，教育與實踐脫軌，高校傳授的知識與企業需求大相徑庭。中國制造業企業的發展需要大量專業、熟練的技術工人，而目前教育行業卻無法保障，企業只能從頭培養招來的新員工。這無疑增加了企業的用工成本與運營風險，也成為了中國制造業企業無法迅速完成升級的短板。

另外，日耳曼精神中“對完美的不懈追求”，讓德國人在工作中嚴謹勤奮、敬業守紀。長期來看，企業文化對企業發展的作用舉足輕重，而地域、民族文化是企業文化的重要淵源。德國文化中的“嚴謹”體現在產品的設計生產中，是對高技術和高質量的不斷攀升；體現在公司的運營管理中，是對紀律和合規的不懈堅持。企業運營的各個環節都受到德國社會文化的熏陶，這使得德國的產品更像是一件作品。不僅體現了杰出的制造水準，更蘊涵了對工業設計孜孜不倦的追求。中華民族素有“勤勞勇敢、堅忍不拔”的品質，我們的文化中也強調孜孜追求。然而，中小企業在灌輸民族文化的時候，可能更偏向于規模和利潤，缺少德國企業對方向的把握：以技術優勢創造核心競爭力。

把“隱形冠軍”當作戰略目標

企業和人一樣，是有目的性的存在。企業可以有強烈的“世界500強”情結，獲得規模經濟優勢，也可以“精耕細作”，獲得專業化分工優勢，因此，“做500強還是做500年”都可以成為企業的出發點和落腳點。把“隱形冠軍”作為企業的戰略目標，必須從三個方面來著手。

專注于細分市場，避免不必要的多元化。中國中小企業與歐美企業“搭積木增長方式”很不一樣，其發展模式大都是爆炸式的增長。因此，專業化是企業轉型升級的上佳選擇。通過專業化，逐步實現從零部件配套到產業鏈配套、從產業鏈配套到專業化服務配套，成為產業鏈中不可替代的一環，將資源依賴轉化為能力依賴，逐步實現從1到2、從2到3......的組織能力提升。

比如日本的NSK公司，從成立至今一直致力于工業軸承的制造。專業程度非常高，大到高速列車、小到單反相機都采用其產品。行業地位穩居世界前兩位。當然，過度專業化也會使得公司依賴一個市場或者幾個客戶；如果出現市場萎縮，或者標準產品對利基產品造成威脅，企業的收益和地位都將遭受打擊。而如同NSK公司一樣，擴展供應鏈的廣度，也不失為一種穩健經營的方式。

重視研發投入和知識產權保護，提高企業的創新能力和綠色制造能力。中國市場正在成為全世界最有品牌意識的市場之一，但卻是全世界知識產權保護意識相對薄弱的市場之一。這客觀上造成了中國企業不愿意拼研發，而熱衷于拼成本和銷售。最近幾年，在智能手機行業快速發展的大背景下，中國的山寨手機出現了發展窘境，其中知識產權問題是一個主要導火索。自2007年中國取消了執行9年的手機牌照制度以來，大量山寨手機生產廠商搖身一變成為了“正規軍”。2007年以前，山寨機憑借“觸摸屏、多功能、低價格”三大利器，占領了中國三線城市和農村市場，并成功的打入南亞、非洲、拉美等發展中國家市場。而隨著智能手機的普及和海外知識產權保護力度的加大，山寨手機的生存空間日益狹小。中國山寨手機集散地——深圳的山寨機廠家僅存400余家，還不到2006年輝煌時期的十分之一。

創建“隱形冠軍”企業，必須解決中國制造的創新能力。但迄今為止，這還未得到有效的證明。中國企業通過收購獲得了一些品牌知名度，比如吉利收購沃爾沃，聯想收購IBM的硬件業務。即使在軍事領域，中國也是購買俄羅斯的先進技術，而不是自己研發。中國企業對生產過程進行了革新，在推出適應中國市場的產品和服務方面也非常成功，但還未達到適應全球市場的產品創新的要求。在中國出口高科技產品的企業中，有近70%是外商獨資企業，而不是中國本土企業。迄今為止，中國的比較優勢一直是廉價勞動力和初加工等。

中國“綠色制造”能力比較低，急需改進。長期以來，國際市場對中國制造的產品質量、環保標準及人文關懷存在質疑。含鉛油漆的玩具和家電用品，含有三聚氰胺的寵物食品，有毒膠合板，諸如此類的召回事件令外國消費者對中國進口產品的安全性有所警惕。即使一家中國公司憑借其產品已獲得了可觀的市場份額，這種猜疑仍然存在。因此，中國必須在“綠色技術”和相關產業領域顯示出其開發新產品的能力。

避免政策短視的干擾。很長一段時間，中國缺乏對中小企業發展成為隱形冠軍企業的激勵政策，更不用說能力提升幫助了。回顧中國改革開放的幾十年，可以發現一條十分明顯的軌跡，那就是私營部門一直都希望獲得更多的與國有企業公平競爭的權利。

首先，中國企業面臨的制度環境和國際環境與德國企業有極大的不同。從制度環境看，德國隱形冠軍企業所面臨的制度環境是確定的，是可以預期的，而中國企業所在的制度環境是不確定的。在中國擁有制度紅利的這30年間，一些中小企業沒有形成系統的戰略思維，短期利益誘使他們進入了金融、地產等熱門行業，這對以制造業為主的中國實體經濟發展產生了很大傷害。甚至，不少地方政府為了招商引資，低價出讓土地給知名本土企業，富士康、三一重工等企業紛紛借機進入了房地產開發領域。從公司治理的角度看，絕大多數中小企業面臨第二代接班的問題，不確定性在增加。從國際環境看，德國所在的歐盟在自由貿易區建設方面已經走在了全球前列。德國企業容易在分工更精細、鏈條更長的國際分工體系中找準自己的位置。而中國企業面臨的國際競爭環境相對不確定，近年來發達國家的反傾銷起訴不斷，美日主導的TPP正在對WTO體系進行系統性的修正，國際經濟新秩序和新規則正在形成過程中。

培育隱形冠軍企業，企業是主體，轉型是手段，而政府也應當有所作為。作為市場活動的參與者，政府需要明確自己的位置和作用。我們很容易發現，中央企業幾乎沒有隱形冠軍企業。因為國有企業都是以做大做強為目標，以獲取更多的政治資本和在位優勢，從而控制產業鏈上的關鍵環節。因此，隱形冠軍企業天生就是非國有企業。政府要孵化出中國的隱形冠軍企業，必須要清除“權力”與“市場”相結合的企業對正常商業秩序的阻礙。可以從以下三方面著手。

第一，改善政府與OEM企業關系。

一方面，從法律政策上來看，民營企業的地位低于國營企業。民營企業受宏觀經濟政策變動的影響較大，而對于外向型的OEM企業，表現尤為突出。在后金融危機時代，OEM企業向國有銀行貸款十分困難。它們不得不選擇向一些“影子銀行”融資，這無疑增加了企業的運營成本。特別是對于有志成為隱形冠軍的企業，金融機構對它們商譽的估價是極為有限的。因此，國有銀行應當對潛在的隱形冠軍企業進行全面評估，并在貸款政策上適度傾斜。進一步開放民間資本進入金融領域，也可以緩解此類企業融資難的問題。

另一方面，近年來行政壟斷力量越來越強勢，權力下放帶來的地方政府對民營企業的侵擾，使得中國民營企業家不得不在處理與政府的關系上花費更多精力。特別是對于一些需要進出口配額才能生存的OEM企業，與政府有關部門的關系成為了維系企業發展的命脈。減少此類由壟斷權利產生的尋租空間，才能讓民營企業在更加公平的舞臺上參與競爭。

第二，加大知識產權保護力度，推動技術創新。

中國對知識產權保護的力度一直欠缺。其原因在于中國科技的整體水平落后于西方。政府放松對知識產品管理，可以使中國企業以極為低廉的成本獲得比較成熟的技術，縮短中國與發達國家的技術差距。然而，一旦這些企業的產品走出國門，就會遭遇種類繁多的法律訴訟。自中國加入WTO以來，美國國際貿易委員會提起的知識產權“337條款”訴訟案中，約50%與中國有關。由于首映效應的存在，大量沒有侵犯知識產權的中國企業，也要面臨嚴苛的審查甚至訴訟。這導致很多外向型企業即使贏了官司，也是賠本賺吆喝。中國要想培育出自己的隱形冠軍企業，必須重視對知識產權的保護。

政府推動企業技術創新，最主要的行為應當是減稅。目前，政府對技術創新的政策并未惠及真正從事技術創新的企業。中國有很多給中小企業做包裝的機構，目的在于獲取政府相關政策和資金的支持。由于有名額和檔次的限制，極易導致權力尋租。中國民營企業繁重的稅負，也阻礙了OEM企業轉型為隱形冠軍。減輕民營企業稅負，特別是出口導向的OEM企業的稅負，有助于其度過寒冬。對一些進行研發投入的OEM企業，應在稅收減免和會計處理上做出讓步。

第三，興辦職業教育，并引導學生就業。

政府應當調整辦學思路，評估淘汰一些科研和就業較差的學校，逐步轉為職業教育。跨入二十一世紀以后，中國大規模推動教育產業化。這一方面推動了國人素質的提升，但這一政策落實到地方政府，落實到了指標上，就變成了高校規模和數量上的競賽。辦學門檻低的文科類專業，呈現了爆炸性增長。而真正需要專業人才的工業，卻缺少適合的員工。職教生與大學生人數上的此消彼長，在客觀上也限制了中國工業技術的發展。

另外，還要正確引導學生的就業觀。中國推動城鎮化帶來“生活在城市”的想法，使得很多人選擇金融、商業、服務業等容易留在城市體面生活的行業。而真正的工業企業，往往是在郊區工作，通勤時間較長。政府在對學生進行就業引導時，要讓學生了解工業，而非簡單的通過減免學費進行分流。否則會下意識地引導輿論承認“技術工人”是不入流的職業。

中國已經是一個世界工廠，但是中國制造距離世界先進水平還有很大差距，尤其在設計、精益制造和人文元素等方面。“中國制造”應該也可以將目前面臨的現狀當作先決條件，通過企業和政府共同努力，設立一個元年，努力實現從勻質到優質（質量和效率）、從優質到高質（高附加價值和高技術含量）轉變的戰略目標。