袁岳：電商舊了

馮見女

互聯網服務模式創新之快頗有科幻片“病毒進化”的味道，各行業轉型互聯網的危機感不斷加重。傳統企業如何突破轉型瓶頸，2014年創業者的機會在哪里？《東方企業家》專訪了零點咨詢董事長、創業服務機構飛馬旅CEO袁岳。

《東企》：互聯網讓每個人成為被服務的國王，你如何看待最近的熱門詞匯“互聯網思維”？

袁岳：“互聯網思維”字面上可能就是你什么產品都沒拉下，微博、微信、來往……緊隨產品出新，如過去開博客一樣。但當中關鍵是，互聯網產品確實影響到一個人，以及一個人有沒有把互聯網看得很認真，然后真的去做事。現在，互聯網對越來越多的人而言并不是虛擬的，而是起作用、能做事的。到底什么是互聯網思維？不是把互聯網只看作一個思維，而是互聯網行動。互聯網會是你的生活方式或工作方式的組成部分。

《東企》：你如何看待傳統企業的思維轉化？

袁岳：我把它理解為“服務化、網絡化、移動化”三段進化。在服務化的時代，消費者從知道你到做購買決定的時間大大縮短了。以前消費者要找到一個供應商或賣家很不容易，現在可供選擇的很多，意味著消費者的主動性很強。

過去制造業企業總是自認為是有技術的，有很多大工廠，讓企業自己有老大的感覺。但現在這個“老大”對消費者就是個網店。和另外一個沒有工廠的網店是一樣的。

消費者的喜好和感覺變得更重要了。最重要的是互動和表現方式設計，能讓消費者感覺“這是我的菜”。因為一個家庭的消費主導權到了年輕人身上，不同企業被選擇機會就不一樣了。而使用網絡的人比不使用網絡的人選擇的機會更多，同時發言權更大，因此網絡化的服務比一般服務更強勢，實現服務的網絡化是趨勢所迫。

《東企》：如何看待無線化？

袁岳：無線化可以消除一般網絡化需要使用電腦的時間差。本來消費者或通過一星期逛三次街，或者晚上開電腦來購物，而現在一般吃早飯的時候就可以把商品給買了。

無線化存在著一個市場阻擊效應。阻擊點設置在消費者產生購買想法到完成購買的過程中。如果是三天，就在商店里設購物節；對于晚上上網的，就在上網高峰點設點；而移動端的，阻擊點則是隨時隨地。

移動端改變市場格局，100個消費者會有50個被阻擊在移動端，30個在PC端，15個在購物中心，很少的在其他端口。但同時，如果現在開工廠，也可以繞過中間環節，直接安排阻擊手在移動端。

即使是開商場，也要繼續服務升級，而且要變成移動服務化。2014的趨勢應該是“無線在地”的概念——東西是在地的，但模式是無線的。“Lireless On Ground ”（LOG），LOG將會主導消費市場，它的原理就是消費者主權加上阻擊手原理。

《東企》：各行業術業有專攻，能否和我們分享一些傳統企業轉型的案例？

袁岳：轉型的瓶頸和不轉的瓶頸是兩個不同的瓶頸，不轉型的瓶頸是為生存而掙扎，而轉型的是為了尋找更好的模式。

對于傳統企業來講，要把“on ground” 和“lireless”要結合起來。比如說萬達的方法就是大大減少在地的貨，讓過去在萬達店里的賣的變成電商的，而線下的變成以娛樂為主，在娛樂過程中獲得商品的。它開超大型的卡拉OK，同時把百貨商品在卡拉OK里出售。消費者去唱卡拉OK，但也可以在萬達的電商下單，然后在唱歌同時收貨。

《東企》：在你看來，傳統大企業的轉型互聯網化的瓶頸是什么？

袁岳：走到網絡化，大企業之間原來的競爭格局開始不一樣，但各家定位都不太清晰，對企業而言，既出現很多機會同時也是瓶頸。

一方面，按照阻擊手原理，是不是要一直往無線化走，比如阿里做來往要做微購方向，那蘇寧是不是也要發展無線端？

還有一個方面，就是走向全品類還是仍有重點？比如蘇寧本來可能是跟國美競爭的，有了易購是和京東競爭，但到了云商其實是和阿里競爭的。如果你做全品類，它不僅跟阿里競爭，還跟萬達電商也競爭。而原先做家電，海爾也是競爭者，海爾的電商單做自品牌，但海爾也可以考慮比如做一個獨立于海爾品牌的電商來增強競爭力。突然之間，各自過來的所有人又變成競爭者站在一起了。

還有一個瓶頸，很多企業進化速度不夠。2014年在平臺服務上，特別值得觀察的一點是，會產生三至四個微入口。微入口，就是通過它可以去微信、微博，好多個微平臺，甚至也可以開微商城。之前的移動端“微”為什么沒有充分發揮阻擊作用，原因在于分散，真的開了微店，沒有人來導流。在有“微入口”之后，阻擊效應會發揮得很充分。同時，對于很多網商電商還沒干出樣子來的企業，問題就是，是不是還有繼續投入下去的必要？如果還是網商，雖然可以整合地面資源，但模式已經舊了，那都是上一撥的概念。

《東企》：互聯網模式形態進化很快，2014年對于創業者的機會在哪？

袁岳：互聯網產業進化的速度有科幻片的感覺。制藥的人還未攻克出成果，但病毒已經又繁衍出兩代。所以對新的創業者來說，他的優勢是，不需要去研究前面的東西了。

另外，現在創業應該用“招標式創業”。現在60后、70后還搞“互聯網思維”，來得及嗎？好不容易學會，又兩年過去了，又過時了。應該準備好做一件事的資金，比如800萬，然后招標找干事的人。

從本質上來說，機會還是屬于O2O的，但是O2O的方式就像放風箏，風箏再高，人還是在地上。為什么又強調“On Ground”呢，當阻擊效應發揮得時候，服務模式無線，但資源還是在地。線上賣得再快，線下設計的周期卻趕不上，只有線上跑很快也不行。

現在很多創業者拿錢只知道找投資人，其實應該反過來：由創業者創造一個服務機制，再去找地面的人交換資源。

《東企》：現在一些硬件企業朝服務轉型，你認為機會在哪里？

袁岳：對于硬件企業很重要的變化就是，可把商品做成有阻擊原理的，附帶上無線的基因。比如把跑步機跟手機連起來。這個模式可能就是“硬件+設計+互聯網”。當中，最關鍵的是人在發生變化。對于新一代年輕人，硬件產品都可以在創造新的管理方式上做突破。互聯網的本質，在于未來會提供一個管理服務器。對于現代人而言，一方面可能是人知道的越來越多，但正因為知識越來越多，做事的意愿會降低。除了本職工作，人會變得依賴這些工作以外的管理。在這些領域，網絡就變成你的管理方式，也因此更多的商品可以變成服務終端。endprint