子公司財務(wù)總監(jiān)委派制反思

彭偉軍

子公司財務(wù)總監(jiān)委派制反思

彭偉軍

本文對子公司財務(wù)總監(jiān)委派制實施過程中反映出來的問題進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)對策。

財務(wù)總監(jiān)；制度；問題反思；改進(jìn)

子公司財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)公司整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司向子公司直接委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的財務(wù)控制方式。

一、現(xiàn)行子公司財務(wù)總監(jiān)委派制通常的制度設(shè)計

從我國母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)的實踐看，主要有兩大類，一類是“管理監(jiān)控型”，財務(wù)總監(jiān)在人事上由母公司任命、管理和調(diào)度，但屬于子公司高層管理人員，通常由子公司發(fā)放工資獎金，從而接受母公司與子公司的雙重管理與考核獎懲。筆者研究了許多企業(yè)制訂的子公司財務(wù)總監(jiān)委派制規(guī)范性文件以及子公司財務(wù)總監(jiān)的崗位職責(zé)，這些文件大都將財務(wù)總監(jiān)的職權(quán)規(guī)定為主管財務(wù)、參與經(jīng)營決策，對重大事項實行財務(wù)總監(jiān)與董事長或總經(jīng)理聯(lián)簽制度，同時監(jiān)督企業(yè)財務(wù)運行、董事經(jīng)理遵守法規(guī)情況等，總之財務(wù)總監(jiān)既有管理控制權(quán)又有監(jiān)督權(quán)；一種是“純監(jiān)督型”，被派出的財務(wù)總監(jiān)與子公司管理層分離，主要行使外部監(jiān)督職能，與子公司之間是監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系，基本不使財務(wù)總監(jiān)參與經(jīng)營決策及控制財務(wù)支出。“純監(jiān)督型”容易使財務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時流于形式而逐漸被孤立，在實踐中應(yīng)用較少。本文主要提到的子公司財務(wù)總監(jiān)委派制主要是指“管理監(jiān)控型”。

二、現(xiàn)有子公司財務(wù)總監(jiān)委派制的一些問題

（一）子公司財務(wù)總監(jiān)委派制沒有堅實的法律依據(jù)

我國《公司法》第4條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”。財務(wù)總監(jiān)如果作為企業(yè)高管，應(yīng)該是由全體股東選擇并維護(hù)全體股東權(quán)益，但通常企業(yè)章程會約定對高管的任免僅需董事會成員多數(shù)同意即可形成決議，這造成事實上被派出的財務(wù)總監(jiān)往往僅注重維護(hù)控股股東權(quán)益而不是全體股東權(quán)益，甚至某些企業(yè)繞過董事會直接指派子公司財務(wù)總監(jiān)，小股東往往也難以制衡。

我國《公司法》第46條規(guī)定：“董事會對股東負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：……（九）聘任或解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理提名，聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報酬事項。”按此法規(guī)的設(shè)計意圖看，財務(wù)負(fù)責(zé)人是作為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者的一員，受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，沒有對總經(jīng)理的監(jiān)督職能。通常子公司財務(wù)總監(jiān)委派制的制度設(shè)計中，財務(wù)總監(jiān)即作為財務(wù)負(fù)責(zé)人是企業(yè)內(nèi)部管理者，參與企業(yè)日常管理，又是企業(yè)經(jīng)營管理的監(jiān)督者，代表股東監(jiān)督經(jīng)營層的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如嚴(yán)格按《公司法》的規(guī)定，財務(wù)總監(jiān)作為財務(wù)負(fù)責(zé)人需要由“經(jīng)理提名”，這必然使其難以實現(xiàn)監(jiān)督職能，實際操作中財務(wù)總監(jiān)通常是由控股股東提名通過董事會聘任，合法性方面存在一定缺陷，職責(zé)在邏輯上存在混亂。

（二）派出的財務(wù)總監(jiān)難以處理好各方面關(guān)系

1.財務(wù)總監(jiān)難以處理好與小股東的關(guān)系。組織行為學(xué)原理告訴我們，人的行為是受利益驅(qū)動的，因此作為一個職務(wù)人會優(yōu)先對有付酬決定權(quán)一方負(fù)責(zé)，控股股東往往撐握財務(wù)總監(jiān)的付酬決定權(quán)，財務(wù)總監(jiān)會不自覺地傾向控股股東的利益，而財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)經(jīng)營者，薪酬一般在子公司列支，也就是說小股東需要承擔(dān)財務(wù)總監(jiān)部分薪酬成本，而客觀上財務(wù)總監(jiān)卻很難對小股東負(fù)責(zé)，特別在控股股東與小股東利益有沖突時，財務(wù)總監(jiān)事實上無法客觀的去平衡股東之間的權(quán)益。

2.財務(wù)總監(jiān)難以處理好與經(jīng)營團(tuán)隊的關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)經(jīng)營者與監(jiān)督者雙重職責(zé)的角色定位使其難以把握兩個職責(zé)的平衡，處理好與經(jīng)營團(tuán)隊其他成員的關(guān)系。經(jīng)營業(yè)績往往有硬性指標(biāo)，監(jiān)督管理卻難以量化，當(dāng)財務(wù)總監(jiān)對自身定位側(cè)重為經(jīng)營者時，容易出現(xiàn)配合經(jīng)營團(tuán)隊弄虛作假，欺瞞股東的情形；如果財務(wù)總監(jiān)側(cè)重于監(jiān)督者的定位，由于觀念及認(rèn)識的不同，容易出現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)干預(yù)經(jīng)營團(tuán)隊正常決策與生產(chǎn)經(jīng)營活動的情況，特別是聯(lián)簽制度賦予了財務(wù)總監(jiān)否決權(quán)，企業(yè)可能會陷于決策能力低下，甚至貽誤戰(zhàn)機(jī)的窘境。

3.財務(wù)總監(jiān)難以處理好派出地有關(guān)政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系。財務(wù)總監(jiān)委派制往往是在母公司企業(yè)內(nèi)部選派和母公司所在地招聘為主，對子公司所在地的財政、稅務(wù)等有關(guān)政府機(jī)構(gòu)需要財務(wù)總監(jiān)到任后逐漸熟悉，子公司負(fù)責(zé)財稅的高管與政府相關(guān)部門長期處于不生不熟的境地，在當(dāng)前我國政府掌握大量資源的社會環(huán)境中，這種狀況無疑對企業(yè)非常不利。

（三）財務(wù)總監(jiān)委派制對財務(wù)總監(jiān)個人職業(yè)發(fā)展及家庭存在不利影響

在子公司較多的公司中，財務(wù)總監(jiān)委派制通常是異地派出制、輪換制，職業(yè)生涯長期在平行企業(yè)之間變換，難以獲得升遷，對個人職業(yè)規(guī)劃容易產(chǎn)生迷茫感，出現(xiàn)職業(yè)倦怠；長時間異地工作對財務(wù)總監(jiān)的家庭生活影響巨大，特別是已婚人士，配偶子女日常生活很難照顧到，時間長后容易出現(xiàn)家庭問題。財務(wù)總監(jiān)個人的職業(yè)發(fā)展及家庭困難得不到很好解決將會拖累財務(wù)總監(jiān)委派制的實施效果。

三、結(jié)合企業(yè)實際情況，揚長避短的實施子公司財務(wù)總監(jiān)委派制

1.除非全資子公司，在與小股東協(xié)商設(shè)立子公司，確定子公司章程時就進(jìn)行充分溝通，對財務(wù)總監(jiān)委派制進(jìn)行詳細(xì)解釋，對財務(wù)總監(jiān)的定位也應(yīng)該是為全體股東服務(wù)，制度上要明確財務(wù)總監(jiān)在日常工作中重大事項要多向小股東匯報，聽取小股東的意見，甚至可以考慮邀請小股東參與對財務(wù)總監(jiān)的考核。聘任財務(wù)總監(jiān)前要與小股東以及總經(jīng)理充分溝通，盡可能取得他們的認(rèn)可，任免時要嚴(yán)格執(zhí)行公司法與章程規(guī)定的程序。

2.企業(yè)內(nèi)部對財務(wù)總監(jiān)角色的定位清晰，明確財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的工作權(quán)限，財務(wù)總監(jiān)行使否決權(quán)要有書面理由留檔；財務(wù)總監(jiān)的薪酬考核要與當(dāng)?shù)刈庸緲I(yè)績之間保持一定的獨立性；母公司要及時加強與子公司管理團(tuán)隊的溝通，掌握財務(wù)總監(jiān)的履職情況，定期對該制度的實施情況進(jìn)行總結(jié)評估；要充分發(fā)揮監(jiān)事會及內(nèi)審部門的作用，加強對財務(wù)總監(jiān)履職行為的監(jiān)督。

3.掌握好控制財務(wù)總監(jiān)舞弊風(fēng)險與加強財務(wù)總監(jiān)熟悉派出地業(yè)務(wù)兩者之間的平衡，可以考慮優(yōu)先派在子公司有一定人脈資源的財務(wù)總監(jiān)到子公司所在地任職。加強子公司當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門與財稅等政府部門的聯(lián)系，盡可能保證企業(yè)與政府部門人脈關(guān)系的穩(wěn)定性。

4.母公司要設(shè)計好派出財務(wù)總監(jiān)個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，薪酬安排上要考慮外派工作績效、外派時間長短等因素；多關(guān)心財務(wù)總監(jiān)家庭情況，盡可能幫助解決派出財務(wù)總監(jiān)的家庭困難。

[1]耿云江.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制反思.中國會計學(xué)會財務(wù)成本分會2006年年會暨第19次理論研討會論文集(下).

[2]汪冠丞.財務(wù)總監(jiān)制度改進(jìn)之研究.會計之友，2006年第21期.

（作者單位：錢江水利開發(fā)股份有限公司）