沈南鵬 紅杉將掘金混合所有制

樊融杰

十八屆三中全會的《決定》將“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”單列一條，足見中央的重視。鼓勵國有資本與民營資本共贏發(fā)展立刻被賦予了豐富的想象空間。一時間“混合所有制”成為了所有人關(guān)注的焦點。

國有企業(yè)不再是高高在上的“富二代”，民營企業(yè)也不再是默默無聞的“屌絲”。“混合所有制”的推出仿佛打破了原有的門第限制，為雙方提供了一個可以“結(jié)婚”的機會。關(guān)注這場婚約的不僅僅是當(dāng)事人，他們背后的“親友團”——投資機構(gòu)也表示出了極大興趣。

“混合所有制是企業(yè)優(yōu)化股東結(jié)構(gòu)，提升治理水平的一種嘗試，尤其對國有企業(yè)意義重大。”紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬對《英才》記者表示，“紅杉資本也在積極探索混合所有制架構(gòu)下的戰(zhàn)略投資機會”。

對于想要參與混合所有制的投資機構(gòu)來說，“混合所有制”究竟是一劑毒藥，還是一罐蜜糖？在“混合所有制”中，誰將成為主導(dǎo)者？作為國內(nèi)最富盛名的投資機構(gòu)，紅杉資本是如何掘金“混合所有制”的？

潛伏“混合所有制”

借著《決定》的推出，一些地方政府已經(jīng)開始“落實”相應(yīng)政策。

2013年12月，上海市政府公布了《關(guān)于進一步深化上海國資改革促進企業(yè)發(fā)展的意見》，在上海的改革方案中，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟被作為一個政策選項，而實現(xiàn)混合所有制的路徑則是將國企改造成為公眾公司，實現(xiàn)整體上市。

而在河北，7家綜合實力較強的建設(shè)企業(yè)自主聯(lián)合，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，謀劃組建一家河北省建設(shè)領(lǐng)域大型企業(yè)集團。這7家企業(yè)類型涵蓋國有、民營、中外合資，籌建的公司也是一家混合所有制企業(yè)。

作為投資界的元老級人物，沈南鵬很早就參與了混合所有制的創(chuàng)業(yè)活動。

在創(chuàng)立紅杉資本中國基金之前，沈南鵬本人在攜程擔(dān)任總裁兼首席財務(wù)官時，主導(dǎo)了如家酒店的創(chuàng)立。當(dāng)時攜程與有著國資背景的首都旅游集團以及創(chuàng)始人團隊三方合資，首旅代表與沈南鵬長期擔(dān)任公司的聯(lián)席董事長，合作愉快順利，共同成功打造了如家品牌。

2006年10月26日，如家快捷酒店正式在美國納斯達克證券交易所掛牌上市，開盤22美元高出發(fā)行價59.4%，融資金額達1.09億美元。以超過30倍的超額認(rèn)購?fù)瓿烧泄伞６嵌稳胶献鞯慕?jīng)歷也讓沈南鵬留下了深刻的印象。

“如家成立后很快成為經(jīng)濟型酒店的龍頭企業(yè)，和這種優(yōu)化的股權(quán)架構(gòu)不無關(guān)系。”沈南鵬表示，“首旅作為一家專注旅游行業(yè)的國有企業(yè)，這一投資不僅產(chǎn)生了巨大的財務(wù)回報，也完成相應(yīng)的戰(zhàn)略布局。相信越來越多的‘如家型企業(yè)會誕生和成長”。

在紅杉資本中國基金成立之后，又相繼在以“秦川機床”與“建工土壤修復(fù)”項目為代表的先進制造業(yè)和清潔環(huán)保業(yè)中找到了與國有資本進行合作的機會。而在此之中，沈南鵬也越來越認(rèn)識到“混合所有制”所能為企業(yè)帶來的發(fā)展優(yōu)勢。

因為紅杉資本的介入，這些公司治理架構(gòu)更加合理，可以充分發(fā)揮各股東的優(yōu)勢。紅杉的優(yōu)勢在于可以幫助高端人才建設(shè)、建立業(yè)務(wù)考評體系、戰(zhàn)略規(guī)劃，以及幫助企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)合作伙伴、順利走進資本市場。而相應(yīng)的國企股東在政府關(guān)系，資源整合，上下游關(guān)系中又扮演著不可被取代的角色。

盡管一些地方已經(jīng)開始推行“混合所有制”，但“混合所有制”所飽受的質(zhì)疑一直沒有停止。混合所有制，究竟是誰“混合”了誰？在混合所有制企業(yè)中，誰才是主導(dǎo)？

據(jù)了解，目前國內(nèi)的一些混合所有制企業(yè)中，國有資本的控股比例還保持在一個比較高的狀態(tài)。而在世界上大多數(shù)國家，國有控股并非是依靠控股比例來實現(xiàn)。

中歐陸家嘴國際金融研究院副院長劉勝軍也曾表示，未來要鼓勵公平競爭，理論上國企與民企就應(yīng)有公平地位。最關(guān)鍵的問題是，只有國企控股的比例發(fā)生實質(zhì)性的進退，才能帶來體制性突破，否則將仍只是做表面文章。

“三中全會以后，相信混合制將有更多的實踐和成功案例，在許多行業(yè)里，優(yōu)化股東架構(gòu)以及帶來的機制變化會給企業(yè)發(fā)展插上新的翅膀，產(chǎn)生一批行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。”沈南鵬表示，“改制中股東的組成和股份分配，不同企業(yè)應(yīng)該有不同安排，很難說某類股權(quán)比例的安排一定最優(yōu)”。

受限于股權(quán)激勵

在紅杉資本參與的幾起“混合所有制”投資中，最受關(guān)注的還是對湖南廣電旗下快樂購物有限責(zé)任公司（下稱快樂購）的入股。

2010年，國家九部門聯(lián)合下發(fā)《金融支持文化產(chǎn)業(yè)振興和發(fā)展繁榮的指導(dǎo)意見》。《意見》明確指出，鼓勵風(fēng)險偏好型投資者進入市場前景廣闊的新興文化業(yè)態(tài)，努力推動符合條件的文化企業(yè)上市融資。

就在此時，快樂購正式宣布，與弘毅投資、中信產(chǎn)業(yè)投資基金、紅杉資本組成的投資團簽署協(xié)議，從三家機構(gòu)共計獲得3.3億元的投資，同時湖南廣電繼續(xù)保持對快樂購的絕對控股權(quán)和實際控制權(quán)。

自快樂購融資進入外界視線以來，關(guān)于快樂購的團隊激勵一直都是行業(yè)內(nèi)異常關(guān)心的熱點，在此前的國有背景企業(yè)融資改制中，管理層持股形式的長期激勵方案一直被回避。

快樂購采用的是一個短期和中期相結(jié)合的方案，管理層的激勵部分，在薪酬中的年終獎體現(xiàn)，股東會設(shè)計一個業(yè)績標(biāo)桿，超過此標(biāo)桿的業(yè)績部分，管理層團隊就可以按照一個固定比例和股東分享。

然而，此次融資中擔(dān)任財務(wù)顧問的易凱資本CEO王冉認(rèn)為，這一方案只解決了短期和中期的激勵問題，而沒有解決長期問題。從長期來講只有通過股權(quán)激勵，管理團隊的利益真正和公司的長期利益對應(yīng)協(xié)調(diào)起來。

“混合所有制的嘗試還有很多地方可以提升。員工尤其是高管的股權(quán)激勵安排往往還沒有找到合適的解決方案。”沈南鵬表示，“期盼在未來出臺的細(xì)則中這一問題能得到很好的解決。將有利于這類公司的長期發(fā)展，在市場競爭中勝出”。endprint