選準發展模式 實現企業戰略目標

鄢建人

發展模式與發展目標都是企業發展戰略的重要組成部分。美國管理學家錢德勒1962年出版《戰略與結構》將戰略定義為“確定企業的長期目標與近期目標，選擇企業達到這些目標所遵循的途徑，并為實現此目標而對企業重要資源進行的管理。”安德魯斯《公司戰略的概念》提出“戰略是企業目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式，這種模式界定著企業正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定著企業所屬的或應該屬于的經營類型。”概括而言，企業發展戰略至少需要明確以下兩方面的內容：一是要明確企業未來發展的目標藍圖，二是要確定企業在內外部環境下為實現目標而確定的競爭策略、發展模式。可以說，發展模式與發展目標是企業發展戰略題中應有之義。

一、發展模式對企業實現戰略發展目標至關重要

1.發展模式就是通往企業戰略發展目標的路徑。路徑問題相當緊要。黨的十八大指出，選擇走什么樣的路徑關乎黨的命脈，關乎國家前途、民族命運、人民幸福，將路徑的重要性說到了極致。國家政治如此，企業發展戰略亦如此。

2.發展模式與戰略發展目標之間的關系。具體而言，戰略目標是宏觀的，發展模式是具體的，模式就是實現途徑，模式是戰略的載體，戰略要通過模式來實施，模式架起了通往目標的橋梁。當然，目標是第一序位的，如果企業沒有制定正確的發展戰略目標，模式就成了無源之水、無本之木，也就無從比較發展模式之優劣。在戰略層級上，目標決定了模式的方向，有多大的目標就有多寬的模式在那里等待。反過來目標也離不開模式，不管多宏偉的目標都要依靠具體的實施模式來承載落實，需要指出的是，所選路徑模式之優劣更會直接影響到目標的實現程度與速度。模式與目標二者相輔相成，缺一不可。實踐證明，光有美好的目標藍圖是不夠的，如果沒有配套跟進具體路徑模式、得力措施，目標就可能成為空中樓閣、海市蜃樓。正是從這個意義上，我們認為，企業如何選擇一條正確的合乎邏輯的戰略發展模式至關重要，路選對了，離理想目標也就近了。

二、企業戰略發展模式的多樣性、階段性與靈活性

1.企業層面的戰略發展模式是多種多樣的。首當其沖的就是多元化與專業化之選擇。多元化包括產品多元化、市場多元化、投資區域多元化和資本多元化等，通常這也是企業經營者面臨的最初始最基本的選擇。還有戰略聯盟、國際化、品牌戰略、虛擬化輕資產經營戰略等，林林總總，令人眼花繚亂，每一種方式下面又可以派生出多種具體操作模式，實際運作中企業還可能將各種方式重新排列組合，演化出更多花樣。比如多元化又可分為相關多元化與不相關多元化，相關多元化還可再分為縱向一體化戰略與橫向一體化戰略，從縱向一體化的方向來看，又分為前向一體化與后向一體化，從縱向一體化的程度上又可劃分為全面與部分縱向一體化。

2.沒有一成不變永遠適用的發展模式。飯要一口口地吃，路要一步步地走。由于外部環境的多樣性與多變性，企業的發展模式也就不可能是一條筆直的康莊大道。在企業總體發展戰略目標之下，存在著各個發展階段的中短期目標，與之相適應，發展模式也必然呈現階段性的特征。企業必須根據內外部環境條件因素的變化，順應趨勢、貼近實際、靈活機動，善于抓住有利契機，不失時機地調整發展方式與路徑，不斷以新的發展模式來接續舊的發展模式，這樣才能使企業不斷達到新的發展高度，獲得長期可持續性的發展，才能不斷接近終極戰略目標。著名的海爾集團從1985年砸冰箱創品牌開始，就其走過的戰略發展模式而言，就先后經歷了品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略等階段，2005年底進入全球化品牌戰略階段。

三、企業要依據自身特有的資源與能力選擇發展模式

美國哈佛商學院教授安德魯斯《公司戰略的概念》指出，最佳的戰略是能夠利用組織的優勢去捕捉環境中的機會。企業在市場競爭中一定要有效地發揮自己的比較優勢，要在發展戰略中充分體現自己的比較優勢，就是要依據自身特有的資源與能力來選擇戰略發展模式，反過來，企業自身特有的資源與能力也極大地影響了發展模式的選擇。資源基礎論者強調要素市場的不完全性，把企業自身的資源看作是企業競爭優勢的基礎，認為企業競爭優勢來源于他所擁有的一組資源基礎上，這些資源不僅包括有形資源如機器設備、生產廠房、人員、資金等，也包括無形資源如專利、商標以及企業的商譽等。戰略的核心是如何有效地保護和利用這些資源，不斷地培養、維持自己的獨特資源，保持競爭優勢的持久性。核心能力學派認為競爭優勢的根源在于組織內部的能力，核心能力是企業持續競爭優勢的源泉，只有具備價值的、異質的、不可模仿、不可替代的核心能力，企業才能迅速適應市場變化，獲得和保持持續的競爭優勢。

企業在不同時期表現的差異是由它們獨特的資源和能力的組合所引起的。企業核心競爭力建立在資源和能力的差異性基礎之上。成功的戰略發展模式，就是要挖掘出企業基于自身特定的資源與能力所形成的獨有的競爭優勢。然而，在一定時期特定企業所擁有的資源與能力總是有限的，而且各種資源與能力在企業內部的分布也是不均勻的，每個階段對企業的貢獻作用當然也是不一樣的。所以，企業如何在變化多端的內外部環境下，于紛繁復雜的發展模式中尋找到一條適合自己要走的路，不是件簡單的事。這就要求，在外部環境給定的情況下，必須本著實事求是的態度，以戰略目標為導向，認真甄別并緊緊依靠企業內部各種資源與能力條件，科學合理地制定符合企業自身特點的戰略發展模式。而那些脫離企業自身現實條件的戰略籌劃，盡管愿望是多么的美好，其結局注定難以擺脫失敗的命運。

四、實證表明只有腳踏實地選準發展模式，才有可能加快實現企業的戰略發展目標

企業制定發展戰略不是理論問題，而是實務問題。加入WTO后外貿領域競爭日趨激烈，原先經營方式單一的傳統國有外貿企業面臨著嚴峻的生存危機。冷眼旁觀，世界500強中就沒有純粹以進出口貿易為主業的企業。為尋找新的利潤增長點，充分挖掘企業擁有的資源潛能，拓展企業的發展空間和領域，實業化、多元化幾乎成為國有外貿企業戰略發展模式的一致選擇。縱觀深滬A股市場現有十幾家國有外貿上市公司，從企業的銷售收入結構、利潤構成、投資參控股體系等三個方面深入分析可以發現，無一例外都在實施多元化實業化經營的戰略轉型發展之路。所不同的是，中化國際、五礦發展、中糧等央企，走的是縱向一體化多元戰略發展模式。由于加入WTO前國有外貿企業的壟斷性經營，他們在特定產業浸潤二三十年，積累了整個產業發展鏈條的完整資料與長期性的分析研究，各種人脈資源豐富，產業高端人才云集，又抓住國企改制上市籌集資金的歷史性機遇，概括而言，是充分發揮了他們作為央企所擁有的行業性資訊優勢、政策優勢、資金優勢、人才優勢等特有資源與能力，因而能夠迅速崛起，快速在核心業務領域形成比較完整的產業鏈布局，實現了外貿企業轉型升級的戰略發展目標。如今中國五礦已經成為國內黑色金屬流通領域最大的綜合服務商，業務涵蓋黑色金屬產業鏈的各個環節，據分析機構安泰科測算，至2012年末五礦有色鎢資源儲量占全國30%以上，同時也是國內最大鎢精礦生產商，控制著全國20-30%的產量，還是中國最大的鎢產品貿易商，2013年初其宣布提價甚至帶動了整個鎢產品市場價格的觸底回升。

各地方所屬國有外貿企業，相比而言，就不具備行業性的全產業鏈認知優勢，但在外貿經營權未開放前，各地外貿企業普遍效益很好，吸引聚集了一大批人才，企業積淀了一定的實力基礎，觸角伸及地方經濟生活方方面面，在當地擁有一定的話語權，還往往占居所在城市中心地段較好的地理位置。依據它們所擁有的與地方政府關系、管理優勢、潛在資源等稟賦與能力，結合當時政策環境，大多選擇橫向不相關多元戰略發展模式，也取得了令人矚目的轉型發展戰略成就。如浙江中大現已形成四大板塊，“中大國際”控股17家進出口公司、“中大房產”擁有國家一級開發資質下轄12家房地產開發公司、“中大投資”管理廣發銀行等10多個投資項目、“中大期貨”連續5年排名全國期貨公司交易總額前10位。廈門國貿發展成為具有貿易、房地產、港口物流、金融期貨四大核心主業，是廈門十大房地產商之一，擁有自己的碼頭泊位，參股海通證券、交通銀行、三鋼閩光等，廈門國貿期貨是全國第2家注冊資金過億的期貨公司。

生動的市場實踐表明，只有腳踏實地，充分發揮企業自己擁有的資源與能力之優勢，選擇契合企業階段性特點的戰略發展模式，大膽捕捉市場機會，才有可能擺脫困境，重煥生機，成功實現轉型升級的戰略目標，做大做強企業。

（作者單位：中國（福建）對外貿易中心集團有限責任公司）endprint