孟瑟：百年老店的傳承者

趙俊

艾默生公司總裁兼首席運營官孟瑟（Edward L.Monser）是位頻繁穿梭于中美之間的空中飛人。自2002財年，中國就成為這家全球500強企業僅次于美國的第二大市場，也是其全球業務發展最快的地區之一。盡管如此，對于這家以技術工程見長的B2B公司，多數人仍然會感到陌生。

“世界變化很快，你永遠都不能滿足于現狀，如果不能持續保持變化，就會離客戶越來越遠，自身的價值也會往下走。”孟瑟說。這番言論正是艾默生過去123年歷史的真正寫照。成立于1890年的艾默生以銷售電動機和電風扇起家，經過多次轉型，目前主營過程控制、網絡能源、工業自動化、環境優化技術和商住解決方案五大業務，主要面向企業客戶。2013財年，艾默生的銷售額達到247億美元，在全球150多個國家設有235家生產設施，員工達到13.5萬人。

適時轉型+多元化奠定百年基業

與那些頻繁換將的公司不同，過去60年，艾默生僅經歷了三任CEO，穩定的管理團隊有利于長期策略的制定和執行，也成為奠定百年基業的重要因素。在這三位CEO任內，艾默生順利完成了從地區制造商到五大主營業務平臺的轉型。適時轉型和業務上的多元化，不僅令艾默生安然度過2008年的金融海嘯，并連續57年實現每股紅利增長。

二戰期間，艾默生成為美國空軍的供應商。二戰結束后，為了應對軍工市場的萎縮，時任CEO的帕森斯（W.R.Persons）瞄準高增長市場進行收購，確定了生產零部件而非終端產品的長期戰略。到1973年其退休時，艾默生已發展為一家多元化產品公司，擁有82家工廠和8億美元產值。

隨后接任的查爾斯·奈特（Charles F.Knight）對公司進行了三輪改造。第一輪重點在于創造新產品和推廣新技術，依靠新產品新技術來拉動增長。此后，為了應對來自海外市場的低成本競爭，他提出了 “最佳成本生產者”的制造戰略。而通過第三輪改造，艾默生將業務由美國本土拓展到其他發達國家，顯著增加了海外銷售。

在包括孟瑟和現任董事長兼首席執行官范大為（David N.Farr）在內的新一代公司管理團隊帶領下，艾默生一方面成功開拓了包括中國、印度和拉美在內的新興市場，另一方面公司業務也從提供元器件產品向利潤和客戶黏性更高的解決方案轉型。先期展開的市場拓展成果顯著，新興市場2012年已貢獻了公司總收入的36%。自2009年開始的業務轉型則仍在進行中，過程控制業務率先轉型成功，網絡能源和環境優化技術向解決方案的轉型已經完成了一半，工業自動化的轉型則剛進行了1/3。

“現在很多商學院在討論，到底是要專注某個業務還是實行業務多元化，我們認同業務關注度的成效，但適度的多樣化對業務發展同樣是有利的。這也是為什么艾默生多年來不斷調整業務結構，增加或剝離業務，借此分散風險。”孟瑟表示。

等待合適的并購時機

艾默生目前的五大業務分處于不同的經濟周期階段，且長短周期業務搭配，保持了公司財務在整體上的穩定性。而這些業務中有不少并非“親生”，而是通過并購而得。目前五大業務中的過程控制儀表業務1976年收購自羅斯蒙特，空調和制冷系統壓縮機業務1986年收購自谷輪，過程控制閥門和調壓器業務則是1993年收購自費希爾。即便是在過去幾年的經濟低迷時期，艾默生的投資力度依然沒有減弱，通過收購持續獲得新的知識、人才、經驗、技術以及渠道資源來滿足客戶的需求，最終搭建了現有的業務架構。

艾默生收購的首要原則是與公司戰略相匹配。由于目前仍處于從產品生產向解決方案的轉型過程中，為了加強解決方案提供能力，艾默生通過收購提高解決方案的質量。2013年10月，其收購了位于印度的球閥及自動化系統制造商Virgo，結束了公司外采球閥的歷史。此舉大大增強了艾默生過程管理業務中終端控制業務的實力，從而能為能源及過程相關行業的客戶提供更好的服務。

除了戰略上的匹配，艾默生尤為看重收購的時機和價格。孟瑟表示，處于經濟周期的不同階段，標價也會有所不同，為了等待價格回落到合理價位，有時甚至需要好幾年的耐心，這樣才能給股東帶來好的回報。此時，艾默生極為穩定的管理團隊優勢得以充分體現，高管有充足的時間來等待和判斷合適的收購時機。同時，公司通過與目標公司進行長期合作來增進了解，適時介入，從而避免出現公開競標導致的價格哄抬。

不僅如此，艾默生還會利用經濟低迷的時候加大產品研發投入，研究、設計、開發更多的產品，發展新市場和分銷體系，從而為市場好轉時的業績騰飛作好充分的鋪墊。

“在中國為中國”

作為一家科技公司，工程技術的創新是艾默生的增長引擎。艾默生有9000多名研發工程師，僅在2012年，其申請的專利數量就達1646項。除了美國本土之外，中國是艾默生研發隊伍最龐大的國家。艾默生重要的業務單元在中國均設有研發中心，目前在9個城市建有21家工程及研發中心，從而可以更快地貼近中國、亞洲等本地需求，部分工程和研發中心還擔負著歐美地區等全球性研發任務。

孟瑟表示，艾默生秉持的是“在中國為中國”的策略，在本地銷售的產品會盡量在本地進行研發、設計和生產。公司將過程控制和工業自動化業務的研發中心設在上海，而環境優化業務的研發中心設在蘇州，深圳則是艾默生的全球研發中心，可以針對不同地區開發不同的產品。艾默生在中國銷售的產品有85%都會在中國進行本地化，而深圳研發中心97%的管理人員都是中國人。

在孟瑟的眼里，中國的研發團隊效率很高，同樣一個項目，歐洲團隊需要2年時間完成，美國團隊可能需要1年，而中國的工程師通常只需要6個月；中國工程師擅長的是應用型的研發，即把已知的技術應用到具體的領域。

技術派的傳承術

孟瑟自己就是工程師出身。他于1980年在美國伊利諾理工大學獲得電力工程學學士學位，之后加入艾默生旗下的羅斯蒙特出任設計工程師，6年后，他出任羅斯蒙特的技術總監。在擔任艾默生首席運營官之前，他已位居羅斯蒙特的總裁。如今，除了帶領公司轉型，他的另外一個重要任務就是物色下一任接班人。

在艾默生位于美國圣路易斯市的總部里，有一間密室，這間辦公室的墻上掛有2000人的照片，這些人是艾默生現有以及潛在的管理團隊。他們的績效、合作和潛力表現會被全面評估。高潛能員工還能獲得合適的培訓和發展計劃，并被標為“綠色”及獲得晉升。如果其被標記為“藍色”則表示要繼續學習，“黃色”是指剛接手或尚且需要大幅提高，“金色”則意味著這是一個超級明星，如果被涂成“紅色”，則表示其不適合在艾默生繼續發展。

孟瑟當年也是這么過來的，在他剛被提拔為經理時，公司就給他請了內部和外部的導師進行有針對性的培訓，以了解自身的優勢和不足，并采取相應的措施來完善自己。最終，在自身實現了從工程師到公司總裁的華麗轉身的同時，他也帶領著艾默生這家百年老店在新的時代和市場環境下適時轉型，保持著自身的競爭優勢。endprint