企業(yè)IT向云服務轉型五大技巧

曾金燕

企業(yè)IT向云服務轉型五大技巧

曾金燕

云IT服務不斷占領著IT大舞臺，使得傳統的IT逐漸失去了原有的關聯性。為了跟上IT發(fā)展的步伐，使企業(yè)保有更強的競爭力，大量的企業(yè)開始轉型進入云端。這里有五個技巧幫助企業(yè)從傳統IT成功轉型成流程驅動的組織。

隨著越來越多的企業(yè)采用云IT服務，也越來越多的服務廠商建立密切關系，過去的一些可靠的IT服務已經不能滿足他們的需求了。舊模式誰來決定使用即服務產品缺乏清晰的所有權，以至于難以跨越傳統IT塔式結構。決定出誰進行調用并不那么簡單，是服務器團隊、應用程序團隊還是數據庫團隊？

IT團隊需要了解相關的流程，而不技術，如基礎設施或應用程序，在流程驅動的IT組織中，人們的主要關注點在對組織有長期利益的行為上，以及明確崗位職責并提高效率。

但是這種”計劃-構建-運行“的模型常常由于各種各樣的原因，無法進行。應用程序團隊仍然地決策流程中占主導地位。遺留應用領導了不希望在進行投資決策中消弱他們的權力。領導不會追究自己的經理越權的問題。架構功能缺乏他們通向成功的資源，因此成為了嚴格的監(jiān)管架構，但卻沒有實時做貢獻，也沒有對項目和項目領域提供計劃見解。

這些IT團隊確保成功地轉型為計劃-構建-運行模式，他們擁有明確的領導支持，進行了大規(guī)模變更，而不是讓某些團隊繼續(xù)以他們的方式運作。

這里有五個技巧把IT轉型為流程驅動的組織：

1.爭取業(yè)務分析師的軍隊

IT專業(yè)人士應該調整他們與業(yè)務，而非應用的關系，從而處理前期計劃。他們將擁有必要的業(yè)務流程知識，來明確應用環(huán)境所需要的變更，并創(chuàng)建新的、一致的業(yè)務流程。一直以只要有業(yè)務分析師相信這點，就比沒有強。在因業(yè)務需求和支持底層系統變更而作調整方面，業(yè)務分析師提供了一個核心競爭力。

2.不要吝惜您的計劃

最終服務于業(yè)務案例的項目范圍和規(guī)劃的早期階段，確實值得做充足的投資，價值不僅在確保投資的針對性上，還要合法分配項目投資，因為他們的目標是確定范圍、定義計劃，并調整為實現戰(zhàn)略業(yè)務目標而做的投資支出。

計劃花費項目的5%到10時間（和成本）開發(fā)業(yè)務用例。花更多的時間計劃不僅產生讓你更加滿意的結果，一旦想要開始，你還會知道，什么時間開始動工才不會做出過多的更改。

3.讓架構負責應用程序規(guī)劃

讓應用團隊負責應用組合和路線圖規(guī)劃，只要你不曾想過撤下某個應用或簡化應用環(huán)境的支持成本。傳統的應用領導通常會通過增加復雜性、擴展應用程序套件增加版權和維護費用，以及擴展結果支持的復雜性來放寬他們的控制，因為他們是負責提供單個項目，成本并不是支持所有他們想投資的。

架構師有一個任務是優(yōu)化項目組合、減少所有權的總成本，以及以可能利用投資。激勵有效利用率和合理化的應用程序套件，撤掉和遷移較少使用或維護昂貴的應用程序和平臺，同時最優(yōu)化成本和質量。

4.項目開始之前要有充分的計劃和充足的人員

在沒有完全理解或對應用組織的限制可視的情況下，高管和其它領導就試圖決定出預算和時間表，這可能可行，也可能不行。利用應用組合計劃功能來區(qū)分優(yōu)先級，和即服務產品需求的序列。

5.在生產之前創(chuàng)建有效的控制機制

擁有服務轉換能力需要烘烤到模型中，以確保投入生產時它中心支撐變化。負責這些決定的人應該是獨立的，但會隨著構建和功能而高調整。

這一能力具有構建到運行的邊界，確保一切都正確的（都滿足需求），都被捕捉到（這樣它可以進行再生產和再復制），都可支持（這樣當電話到到幫助臺是，他們才會知道怎么做）。無論變化如何，無論何時需要部署，進入產生之前，最重要是考慮運行整個組織來支持這一改變的能力。