零售企業CEO需要知道的五件事

■馬韋恩

零售企業CEO需要知道的五件事

■馬韋恩

當前零售企業CEO們所面臨的兩難境地是近年來零售業發展歷程中前所未有的。零售商必須學會如何掌控顧客的高期望值，并且在不同銷售渠道提供一致的品牌體驗。而且，由于新銷售渠道的利潤率通常很難達到傳統銷售渠道水平，零售企業還將面臨收益增長和毛利率方面的壓力。消費者行為、偏好和期望值的轉變促使零售商必須徹底變革業務經營模式。過去，零售過程中的各種技術、組織孤島，以及渠道化經營導致的碎片化品牌體驗，都已成為零售商亟待解決的問題。為了實現差異化競爭，零售商需要對整個企業重新進行評估，并提供同步化的購物模式，這種模式必須是簡便、智能、無縫、順暢、直觀，并充滿新意。這就意味著，零售商需要建立主動、敏捷和高度響應的運營模式，方能有機會在激烈的市場競爭中取勝。

以消費者為中心

隨著在線零售額的不斷增長，實體店購物逐漸與網上購物相結合，為消費者提供了前所未有的選擇便利和購物主動權，消費者的購買力也不斷提升。同時，社交媒體和在線口碑論壇也對消費者的購物決策產生越來越大的影響。對于那些未能讓他們滿意的零售商，消費者可以通過這些社交和口碑網站面向無限受眾發布不容忽視的“負面”帖子。當然，消費者也同樣分享自己滿意的購物體驗。

諸多零售企業已經在技術和流程方面投入巨資，以更好地了解當今被電子設備武裝起來的消費者。目前，很多企業已經能夠通過分析識別帶來最大利潤的顧客和最忠誠的顧客，及其他們的購物習慣。通過在大數據框架內整合歷史數據和社交信息，零售商能夠更好地利用實時需求信號更大程度地為消費者提供個性化產品和服務——即按時按需交付商品。

然而，另外一面，許多企業依然無法將這些宏觀的顧客信息和細分數據與推動產品交付的基礎業務流程結合起來。關鍵的問題在于，他們依然固守于過時的、以渠道為中心的運營模式。

這些企業通常都未能很好地利用收集到的目標顧客信息。他們僅利用這些信息進行表層的營銷工作，分析商品的配置，和管理訂單上。導致這一現象的原因在于企業未能采用現代化的技術、流程和實踐，未能以贏利的方式向新一代的消費者交付商品。他們還在使用歷史銷售數據來進行選品、商品管理和交付，而不是按照顧客期望和偏好來制定這些戰略。可以明確的是，零售商需要做的不再僅僅是細分信息的收集和針對性的營銷。那零售企業的運營變革到底是什么樣的呢？

支持同步購物所需的五條準則

零售商圍繞消費者重新進行戰略調整后，將有效提升當前環境下的預測、執行和客戶關系管理能力。這就需要對零售業務模式的幾個最基礎的領域進行關鍵變革，進而影響需求信號、商品管理、門店運營以及商品交付等。這些變革就是我們所說的零售商支持消費者隨時隨地同步購物所需的五條關鍵準則。

1.一致的客戶互動

消費者常常希望與零售商之間進行個性化的溝通和互動。也就是說，零售商可以通過消費者的網上購物活動分析（例如購買或放棄了哪些商品、偏愛哪種送貨方式、“贊”過哪些商品、哪些體驗促使顧客進行了網上評論或者寫了博客等），深入了解消費者或進行顧客分組，所有這些數據均應納入決策支持信息，以指導零售商未來的行為及其與消費者的溝通。

這樣做不僅可以強化客戶關系，也將為零售商帶來更高的利潤率。例如，通過電子郵件促銷而購買了割灌機刀的顧客，也許不應再收到割灌機促銷的相關郵件。但零售商仍可以通過發送草坪機或其它草坪維護設備的電子優惠券與該消費者自動保持聯系。這是零售商很好的利用收集到的客戶信息進行快速、贏利的促銷的具體例子。

2.以消費者為中心，針對性提供商品和服務

消費者的購物過程通常跨越多種銷售渠道。因此，零售商需要更好地了解消費者在不同渠道中如何進行商品搜索，以及所搜索的商品類型，提供個性化的選品方案。例如，消費者可能會先在網上搜索流行的鞋子款式，但仍希望在實體店進行試穿。如若無法為消費者提供這種無縫購物體驗（從網上搜索到實體店購買）零售商將會流失此類銷售機會。

零售商首先需要充分利用上文提及的顧客交互數據，方能基于實時的顧客偏好做出選品決定。選品計劃員不僅要有這些數據，還必須能夠將選品和交貨方式聯系起來，方便顧客按照選擇的途徑收取商品。

3.實時、靈活、快速響應的供應鏈

當前許多零售企業仍僅利用各種靜態規則進行商品補貨：通過某配送中心將某供應商發出的某商品發到某店群。但是，要實現跨渠道選品，零售企業則需要在后臺以最經濟的方式將商品送至供應鏈的任何一環。這就意味著退貨處理應和銷售或調貨一樣靈活。

實現靈活性和快速響應原則上很簡單，真正的挑戰在于如何保持盈利。這就需要企業對自身的零售供應鏈計劃和執行技術和流程進行深層次的思考，并進行合理投資，從而實現更敏捷的供應鏈，同時保持盈利。

4.分布式訂單管理，保持盈利

滿足顧客的收貨偏好十分重要，但零售企業也必須建立利潤規則，確保在按顧客偏好進行交貨的同時保持贏利。顯然，零售商的利潤率會由于下單方式、商品類型和交貨方式的不同而不同。譬如，通過電話購買家具并要求送貨上門的顧客，與在實體店購買平板電視，或者在線購買一件女式襯衫然后到店自提的顧客相比，利潤規則顯然是不同的。

目前，大多數零售商為顧客提供的是單一送貨方式，但是零售商可能需要重新反思一下這種方式。零售商可以僅為一部分顧客提供多樣化的送貨方式，以便這部分最重要、利潤率最高的顧客能有更多的選擇；與此同時，忠誠度相對較低的顧客只能選擇利潤率最高的交貨方式。零售商的信息收集和訂單管理決策能力越強，建立基于細分市場和顧客行為模式的規則就越容易。

5.企業范圍的需求管理和預測

隨著不同渠道的消費水平不斷提高，確定供應鏈的庫存位置對零售商而言也變得越來越難。目前大多數零售企業都不具備必要的庫存可視性和能力，進行跨節點的需求分析，并匯總成單一預測。但是，如果零售企業在其流程上進行適當的數據分析和優化，便能從前幾項準則中獲得洞察，并開始預測和調整需求。

這一點尤為重要，因為許多消費者行為并非是靠直覺的。在著名的“啤酒和尿布”案例中，消費者去門店買尿布的同時又買了一箱啤酒。該情景為我們提供了一個很好的有關反直覺購買行為的案例。有能力辨識此類關聯并利用這種知識指導各銷售渠道的選品和補貨的零售商，將能夠在更大的利潤空間基礎上預測并影響消費者的購買方式。

有機結合五條準則，提升消費者關注度

傳統觀念上，零售業并不將自身視為依賴供應鏈原則的行業，但是，上述五條準則從本質上看都屬于供應鏈管理的關鍵問題。隨著更富創新精神的零售企業CEO開始逐步認識到這些準則的重要性并將其付諸實踐，消費者對零售商的期望值將繼續提高。零售商如果仍依賴于當前以商品為中心的僵化零售模式，他們將會發現，要想輕易滿足消費者變化的需求不再是那么容易的事了。

隨著行業的巨大變化，有遠見的CEO必將對他們的零售企業進行轉型升級——包括人員、流程、合作伙伴以及支持技術，以滿足新一代消費者的需求。這意味著企業要轉向更加動態的運營模式，其中核心便是動態的供應鏈。對于零售企業的CEO而言，轉變運營模式，高效利用實時數據和洞察數據信息，并將其作為在商品管理、供應鏈和運營層面的決策動力，將有助于在這一新的消費環境中取得成功。

要將上述五條準則運用到實際業務中，您首先需要考慮以下幾個問題：

貴公司是否為銷售人員提供適當的績效激勵，促使他們積極地加快跨渠道銷售？貴公司電子商務是否是一個獨立的運營部門？或者貴公司是否已無縫整合了所有產品采購、分類和補貨的方法？貴公司是否正在積極地為消費者營造、提供品牌體驗？貴公司如何進行績效考核？是否已從分析門店表現轉變為分析顧客保留狀況？貴公司是否正在建立相應的業務流程，以鎖定、保留、評估、獎勵并保護那些最忠誠的消費者？貴公司支持品牌的尋源和補貨戰略是什么？為加快門店補貨和商品派送，同時還要保證利潤率，貴公司在當地和區域倉庫以及中央大倉的庫存是如何進行管理的？

貴公司是否設計有產品生命周期計劃？計劃中應包含每個商品和商品系列的常規價格和促銷價格。貴公司如何收集與顧客的互動信息，了解顧客正在使用的購物渠道，推動無縫的品牌體驗？貴公司是否準備從基于產品和地點的計劃戰略轉向以產品系列、品牌、購買偏好和一致的顧客接觸為中心的計劃戰略？貴公司是否有能力利用商品和顧客屬性來驅動選品計劃、配貨和補貨等流程？如果貴公司不了解自己顧客的消費偏好，貴公司準備如何保護自己的品牌？

貴公司的運營變革之旅需要分階段進行。如何開始，首先應著手上述五條準則中的哪一條，將取決于貴公司的顧客群體、商品類型以及貴公司的成熟度。沒有兩家完全一樣的零售企業。每家零售商實施這一運營轉型的方法都將不同。JDA擁有足夠的專業知識、技術能力和變更管理流程，可以幫助您順利地進行變革、獲得成功。