談微觀人力資源系統失衡管理

王卓昌

摘 要：一個組織要在新世紀、新形勢下步入健康、快速、持久的跨躍式發展，就必須對人力資源系統失衡管理中存在的問題進行細致的分析，并在人力資源開發、管理方面推出以“以人為本”為中心的管理理念，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

關鍵詞：微觀；人力資源；系統；失衡；管理

一個組織要在新世紀、新形勢下步入健康、快速、持久的跨躍式發展，就必須在人力資源開發、管理方面推出以“以人為本”為中心的管理理念，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

一.盡快開發出本行業“以人為本”的人力資源管理模式

所謂人本管理的本質就是以促進人身自由、全面發展為目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。以人為本就是創造員工滿意度。創造員工滿意度不是說對員工好，而是創造條件讓員工做得更好。上海波特曼麗嘉酒店把員工作為紳士、淑女一般對待，享受了豐厚回報。總經理MarkJ.De.Cocinis喜歡勾畫出一個三層金字塔，來解釋一切的基礎來自于員工滿意度：“從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店盈利，所以我最重要的工作就是要保證酒店的員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切。”

現代企業人本管理的核心是：對企業中的人應當視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種要素或資源。惠普公司在管理實踐中較好地體現了人本管理的實質。著名的“惠普之道”的精髓就是關懷和尊重每個員工和承認他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值；惠普公司的總裁和高級管理人員十分重視與員工的對話，要求員工要有長遠打算，不斷提高員工的就業能力，幫助員工成為他們所能成為的最優秀的人。

二.加快人力資源新陳代謝和結構調整的步伐

盡快加強人力資源結構調整、員工崗位設計、員工崗位培訓、設立績效考評體系、完善分配激勵機制等基礎性工作。引進的人力資源在結構上要與企業管理、業務發展趨勢需求相匹配，建議建立合理的人才交流機制；建立科學的考核辦法，企業內部要建立公開透明的人事考評制度；建立有效的分配激勵機制，多元化的報酬結構，真正做到按勞取酬；建立人才聘任的競爭機制，實行公平、合理的淘汰制度；為人才開辟職稱和崗位晉升的綠色通道。

三.建立有效的激勵機制，激活每位員工的積極性和創造性

推崇“以人為本”的經營理念，在參考國外先進的人力資源管理方法的基礎上，逐步建立起一套公開、透明、適用的較為先進的用人和激勵機制。具體應注意以下幾個方面：①對各級管理者普及現代管理理論的應用技能，讓各級管理者必須熟練掌握各種激勵理論和方法，并使其應用于實際。準確分析、了解下屬員工的自身特點、職業動機、心理需求和思想狀況，因勢利導，盡可能滿足員工正當的需求，特別是自尊、自我發展的高級需求。善于科學地布置工作、制定工作目標和考核辦法，鼓舞士氣，激發斗志，迎合員工的上進心，激發他們工作的責任感和使命感。在公開透明的激勵規則下，合理引導所有員工自愿朝著組織目標方向努力。本著對所有員工機會均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數員工的積極性，影響組織目標的實現。②做到精神鼓勵與物質刺激相結合，正面獎勵與負面處罰相統一。既不能只講貢獻不講報酬，也不能只講金錢不講風格。在市場經濟經營環境中，要足夠重視物質利益激勵的作用和力度，合理構造員工工資、現金獎勵、保險福利、其他福利等在員工總收入中的比重結構；逐步加大與績效考評掛鉤的獎金收入份額，在員工心中形成只要努力就會成功的信念。③要注意研究本單位的激勵機制與同系統以及所在地的其他競爭對手的激勵機制在先進性、適用性和科學性等方面存在的各自特點，在現宥財務收入分配的框架范圍內，用足政策，完善相關的激勵規章制度和管理辦法。

四.對貢獻突出的優秀員工，可實行多種方式的重獎制度，包括獎勵帶薪休假、旅游，現金獎勵，汽車和住房獎勵等等

人力資源的平衡技術理解起來有一定的困難，因為時下人力資源的管理都熱衷于激勵機制的建立，考核制度的完善。在多數人看來，平衡就是中庸的表現，其實平衡技術應是激勵和考核手段的一種補充。

在探討人力資源平衡技術應用時我們必須有這樣的共識：企業內部的領導崗位是一種相對稀缺資源且領導崗位是對高素質人才的激勵；人才能力存在高低層次差異，各層次內人才能力相同，但能力的方向有一定差異；同一能力層次上，人才數量并非唯一，能力緯度上人才分布為紡錘型，即層次越高數量越少，層次越低數？量也越少，中間層占絕對數量。

平衡有兩種方式，一種是防止能力獎勵的發生，嚴格來講者幾乎是不可能的。另一種平衡方式就是尋求不同方式的合理補償，這就是激勵和考核機制之外所必須解決的平衡機制問題。在人力資源平衡機制建立上，先進企業如華為技術有限公司、聯想集團和一些外資企業做了一些有益的探索，主要做法就是“雙軌晉升制”。這種制度將領導崗位和業務崗位分為不同的級別，相同貢獻者可以在“從事領導崗位”和"獲得相應貨幣補償"間做出主動或被動的選擇。也就是領導崗位是一種身份、地位、榮耀和成就的象征。這對應相應的貨幣價值，要做領導就要放棄部分待遇，忍受同級業務人員工資待遇和自己相當甚至更高，這也是對同一能力層次不同能力方向的人才的合理的平衡。endprint