基于改善活動的人力資源管理辦法

（邯鄲職業技術學院機電系，邯鄲056001）

基于改善活動的人力資源管理辦法

張慶良

（邯鄲職業技術學院機電系，邯鄲056001）

總結改善活動的規則：給員工以有價值的工作；保持組織內的交流通道公開。提出改善活動框架，界定人力操作的3個類別：純粹浪費、無附加值操作和增加附加值操作。通過具體實例分析減少人力資源的具體步驟，歸納人力操作改善的3條規則。論證機械改善的原因與實施方法，評價工作改善和尊重人性的作用和意義。

改善操作人力資源人性

1 前言

制造系統通過提高勞動生產率來降低生產成本。但是，與其他系統不同的是，它不應以員工失去尊嚴來達到目標。有學者指出，伴隨著亨利·福特提出的傳送帶系統，提高勞動生產率經常伴隨著對員工個體要求的提高。提高勞動生產率，即為在減少人力資源的同時保持現有制造水平，或者現有員工制造更多產品[1]。從傳統上來說，任何上述選擇均包含著不可接受的人的犧牲，即對待員工的非人性化方式[2]。然而，通過質量管理小組發起的積極向上改善活動可解決勞動生產率與尊重人性之間的沖突。

2 改善活動規則與框架

改善活動可以是多種多樣的：將人力操作精細化以消除無效勞動[3]，引入或改善機械以避免人力資源浪費，提高使用材料和供應品的經濟性。在進行工作改善時，通過遵循下列規則來保證尊重人性。

規則1，給員工以有價值的工作。有時人們認為減少人力資源就是強迫員工高強度工作。然而，這種批評是對工作改善本質的誤解，并未考慮工作使用的程序是否有錯這個因素。當車間內操作得以改善后，每個員工都能理解消除浪費操作不會導致高強度工作。相反的是，改善的目標在于增加由同樣數量員工執行的增加附加值操作數目。例如，修整線上的員工必須走動5到6步拾起零件，又如，在每個循環內爬進爬出汽車幾次。工作改善目的是消除這些浪費動作消耗的時間，取而代之以有附加值操作，進而減少全部標準操作時間并減少員工數量。尊重人性通過消除浪費操作，只讓員工從事有意義、有效操作而實現。如果員工感覺工作重要、有意義，那么他的士氣會很高；如果他認為自己的時間浪費于無意義的工作中，那么他的士氣受到損害，其工作也做不好。

規則2，保持組織內交流渠道的公開和暢通。推進工作改善的方法很重要，簡單的諸如“減少員工數量”或“改善進程”的命令無助于解決問題。每個生產車間都會有自己的問題，員工通常都有解決問題的興趣。例如，員工可能會抱怨，他的工作站擁擠，很難進行操作，或者他的機床調整困難并且漏油。問題發生后，有時員工可能會自己試圖去解決，有時他會失敗，尤其是當解決方法要求重新設計機床或改造機床時更是如此。當員工向其主管反映這些問題后，如果主管未加注意或者維修人員未及時處置這些問題，員工就會抱怨，并會對管理層有抵觸情緒。如果主管能夠迅速有效地做出回應，員工就會信任主管，并感覺到在改善車間生產管理方面，主管承擔了更積極的角色。這種信任關系對于推進改善極其重要，也只有通過這些渠道才能解決問題。為了能夠形成這樣的關系，必須要很好建立正式的溝通渠道，從基層員工到車間主管，以至于總經理，并且要保持開放。如果主管尊重車間普通員工提出的意見和建議，與員工共同推進改善活動，那么工廠內的每位員工都有士氣，并能夠意識到自己在改善活動中所擔任的角色。沒有人會感到被輕視，每個員工都會感到他的工作是自己生活的重要部分。

改善活動可促進勞動生產率改善。圖1表明了改善活動、質量管理和增加勞動生產率、尊重人性的關系。

圖1 改善活動框架

3 人力操作改善

如同建議系統一樣，所有類型的改善活動均通過小組活動形式實現。任何一個工廠，所有的人力操作可以劃分為3個類別：純粹浪費、無附加值操作和增加附加值操作。

（1）純粹浪費，這是應當完全消除的非必要活動。例如，等待時間，堆放中間品，將中間品從機床取下放入存儲區，再將中間品從存儲區移到下個機床的雙重搬運。

（2）無附加值操作，也就是基本上為浪費的操作，但在當前操作程序下為必要操作。例如，長距離走動以取用零件，把包裝箱打開，將工具從一只手換到另一只手。為消除這些操作，有必要變動生產線布局，或要求供應商送貨時不用包裝，而這些在目前不大現實。

（3）增加附加值操作，通過施加人力勞動的過程操作以增加原材料或半成品的價值。例如，總成件組裝，原材料鑄造，齒輪熱處理，車身涂裝等。

同時在所有工廠內也能發現補救操作，修復或移動缺陷產品、工具或設備。工廠內的許多操作僅僅是增加成本，增加附加值操作只是全部操作的一小部分。通過提高增加附加值操作的比例，每個產品所需人力可以減少，進而可減少每個工作場所的員工數量。首先是消除純粹的浪費，然后是在不產生不合理成本條件下，盡可能消除無附加值操作，最后是檢查增加附加值操作，通過引進自動機械來取代現在的手工操作，看能否增加其在全部制造操作中的比例。

4 減少人力資源

在組合U型生產線上進行改善，減少員工數量的步驟為：消除浪費操作，重新分配操作和減少人力資源，這3步是個循環。消除純粹浪費操作立刻導致工作場所內員工之間的操作重新分配，進而導致人工的部分減少。在生產線上開展可能的改善活動之前，可以重復上述3步幾次。

減少人工數量的第一步是確定每個員工的等待時間，然后修正標準操作程序來消除等待時間。等待時間經常隱藏于過量制造之中而不會暴露出來，結果則認為占用員工大量等待時間的移動和堆放庫存的活動是工作的一部分。應將這種行動分類為過量制造浪費。

以下案例可說明消除等待時間、重新分配操作是如何導致人力資源減少。A～G的7名員工，在同一場所工作。通過將循環時間減去每位員工的標準操作時間，可以確定每位員工在每個循環內的等待時間。例如，每件產品循環時間為1 mn，分配給員工A的標準操作時間為0.9 min，則他會有0.1 min等待時間。大部分情況下，每位員工的等待時間不同，如圖2所示。

圖2 每位員工等待時間

為了消除等待時間，員工B的部分操作必須轉移給員工A，員工C的部分操作轉移給員工B，以此類推進行重新分配操作，將員工A～G的等待時間消除。重新分配操作后，員工G可以調離，員工F的工作已經大部分消除，如圖3所示。

圖3 員工間重新分配操作

當在員工間重新分配操作、人力操作改善、補償制造水平變化時，應當遵循下列3條規則。

（1）規則1，測量等待時間時，員工在完成分派給其操作后，應該站在那里什么也不做。例如，對員工B，在0.7 min分鐘完成自己的工作后，他就應該站在工作點，什么也不做，直到循環時間里的0.3分鐘過去。應用這種方式，每個人都能看到他是閑著的。此時如果再給他幾項工作時，抵觸會更少一些。

（2）規則2，減少員工數量時，首先應使最佳員工離去。如果要求呆板的或技能不佳的員工離去，他會抵制，并且他的情緒會受到影響，他可能永遠都不會將自己發展成為熟練工。與此相比，優秀員工更愿意離開，因為他有自信心，他更歡迎在工廠內學做其他工作。

（3）規則3，對于員工F的0.75 min的等待時間，不應在生產線上工作的A-F間平均分配。如果這樣做的話，浪費時間又簡單地重新隱藏起來，因為每個員工又可以放慢速度來適應各自的等待時間份額。而且如果A-F的標準作業時間成為0.875分鐘后再次修正標準操作程序時，會遭到抵觸。相反，現在應該回到第1步，檢查生產線上能否進一步提高以消除留給員工F的部分操作。

在執行上述3條規則時，必須檢查所有3種類型的人力操作。因為引進自動機床后，可能會忽略增加附加值操作。在此階段，由于僅僅有0.25分鐘的人力操作時間需要消除，因而應當選擇低成本的改善方式，包括：將零件供應靠近員工或引入滑道以縮短員工行走距離；如果員工每次只需要少量零件，則在他旁邊放置較小托盤；重新設計工具以消除員工將工具從一只手換到另一只手的浪費動作；將工具手柄朝上掛到支架上以便拿取；引入簡單工具以使操作流線化；當員工操作多臺機床時，將開關按鈕置于2臺機床之間，這樣當員工從一臺機床走向另一臺機床時即可按下開關。

通過上述提到的一種或多種方式，有可能消除仍然留給員工F的0.25 mn操作時間，之后可將其從生產線上調離。在上述案例中，從7名員工中減去2名員工是可能的。通過檢查生產線是否有先前忽略的浪費操作，試圖消除沒有增加附加值的操作。自此之后，如果再進行生產線改善，將會很難。從實質上講，有價值的改善可以暫時保留，直到環境發生變化時再考慮實施：例如由于銷售或車型變更使得改變循環時間或重新設計工作場所成為可能。

5 改善機械

很多制造過程中存在2種改善行為：改善人力操作，改善機械。第1種改善包含了定義標準操作，在員工中重新分配操作，重新放置存儲的零件和半成品等；第2種改善包含了引進諸如機器人和自動化機床。

在對機械進行改善前，首先要進行人力資源改善，因為從性價比角度上看，機床改善可能不值得。任何改善的目的在于減少員工數量，如果同樣目的可通過改善人力操作來實現，采用機床改善計劃時就不值得考慮。如需要，人力操作所做的變化還可以改回去，而機械上所做的變化則無法退回去。因此，如果機械改善最終失敗，則機床改善全部是損失。與此相比，人力操作改善上的成本則至少部分可以回收過來。

人力操作進行改善之前的機械改善經常會失敗，自動機床在操作上是柔性的，只有將所有人的操作標準化之后，自動機床才可成功地集成于生產線之上。否則對產品的不合適處置和機床的不當操作可能會導致大量缺陷品和機床自身的頻繁損壞。例如，在自動沖孔過程，不當類型的材料放入到機床里面后，模具可能永久損壞，機床也可能永久損壞。結果則為有必要再給機床派個監測者，那么自動沖孔機床作為節省人力的價值會大打折扣。

自主化是改善機械，減少人力資源數量的有效方法。在推廣自主化時，應當考慮下面2個問題。首先，即使引入自動機床后可以減少人力需求0.9人，那么生產線上也不可能減少員工，除非是余下的0.1人（這通常是機床的看護者）也能被消除。結果則為，引入自動機床只起到增加制造成本，進而增加產品的成本。換個角度來看，制造產品所需工時的減少，不同于員工數量的減少，只有員工數量減少才能降低制造成本。其次，自主化對于某工作場所必須使用確定數量的員工情況下效果并不理想。例如，自主化取代了人力操作，但還是需要一定數量的員工來協助從事無法自主化的操作。結果則為，無論產品產量如何，操作機床時總是需要同樣數量的員工。對任何組織而言，這都是不理想現象。

無論上述那種情況，事實上自主化的引入限制了減少需求員工數量的能力。而在生產上總是有必要去削減員工數量，尤其當需求下降時更是如此。那么如何解決這個問題？在引入自主化并加以保持自主化時，如何實現員工數量的柔性化？

可以得出這樣的結論，只有當有強烈需求時才引入自動機床，而非是在受到質疑的人力操作可以被機床取代時被動引入。機床上的各個工作站之間應該盡可能接近，特別是對占用區域很大的機床、起傳遞作用的機床而言更應如此。在很多情況下，工作站距離很遠，每個員工在每個循環中在機床上的操作時間很零碎，結果則為，當需要減少人力資源時，無法將零碎工時的人力操作組成整體式操作。

6 結論

討論了改善活動規則與框架，劃分了人力操作的3個類別，針對增加附加值操作，給出了具體的減少人力資源的方法、步驟，分析了改善機械的利弊。

1趙偉，劉曉冰，許登峰.制造生產模式的轉變和敏捷制造[J].工業工程，1999，2（3）：13-17.

2陳盛千.流水線作業員工的人性化管理[J].現代企業，2009（8）：16-17.

3史偉，魏曉平.基于精細化管理的我國物流企業人力資源管理研究[J].物流科技，2009（12）：112-114.

參考文獻

1王啟航、王永紅、蘇慶運濤.現代車用柴油機實用技術[M].大連：大連理工大學出版社，2012.

2王啟航，王永紅，王華偉等.CA498型柴油機達歐Ⅲ排放的試驗研究[J].車用發動機.2006(4)：19～21.

3王啟航，侯方，韓祖豪等.CA4DC2-10E4皮卡國Ⅳ排放樣車的開發.柴油機設計與制，2012（4）

4王啟航，韓祖豪，陳然等.匹配皮卡車型的半電控VE泵柴油機的開發.柴油機.2012(3).

Human Resources Management Based onⅠmprovement Activities

Zhang Qingliang
（Mechatronics Department,Handan Polytechnic College,Handan 056001,China）

Rules of improvement activities were summarized including giving staff a meaningful job andkeeping the communication channel in the institution open.The implementation framework of improvement activities was provided.The human operation of three categories was defined:pure waste,no added value and value added operation.The specific steps to reduce human resources were analyzed through concrete examples.Three principles of improving human actions were summarized.The reasons for and implementation of equipment improvement were demonstrated.The work improvement and the function and significance of respect for human nature were evaluated.

improvement,operation,human resources,humanity

10.3969/j.issn.1671-0614.2014.04.014

來稿日期：2014-09-24

張慶良（1972-），男，碩士研究生，講師，主要研究方向為車輛工程教學與實訓。