企業進行項目后評估的障礙和關鍵因素分析

摘要：文章從我國企業后評估實施狀況出發，主要分析了企業項目后評估與社會項目后評估的區別以及企業開展后評估工作的難點，并在此基礎上提出了企業實施后評估的關鍵成功要素，為后評估在企業的開展提供了操作層面的建議。

關鍵詞：后評估；項目管理；知識管理

長期以來企業所積累的經驗教訓通過各種途徑不斷的傳播，但是效果有限。很多缺乏經驗的管理人員依然是在實踐的失敗中積累自己的經驗教訓。伴隨著產品創新、管理活動創新速度的加快，企業內部項目化的內容越來越多。當一個項目結束后，如何吸取項目執行過程的經驗教訓，如何得知項目結束后產生的真正效果，這些信息無疑可以對將來類似項目的決策和執行提供寶貴的知識積累，后評估恰恰提供給企業對項目整個過程進行梳理、回顧和學習的機會。

一、 什么是項目后評估

項目后評估又稱事后評估，它是指項目完成后，對項目的立項、準備、投資、決策、實施直到投產運營全過程的活動進行總結，對項目投資、建設和實施全過程的實際情況與預計情況進行比較研究，衡量和評價實際情況與預計情況發生偏離的程度。然后分析項目成功和失敗的原因，全面總結投資項目管理的經驗教訓，再反饋到將來的項目中去，供其參考和借鑒。由此可看出，項目后評估既是項目管理中的一個重要環節，又是企業知識管理工作不可缺少的組成部分。

世界銀行和亞洲開發銀行把每一筆貸款都作為一個項目來管理，每個項目結束后都要進行后評估，而且還要把后評估報告按地區和類別整理成冊。這種做法在項目規模較大、項目密集度較高的行業中十分盛行，例如工程建設、房地產開發、咨詢行業等。但是對于一般企業來說，后評估的執行卻十分不穩定，甚至沒有被列入管理事項。

二、 企業項目后評估與社會項目后評估的差異

后評估作為一種管理方法，最早產生于美國20世紀30年代，主要服務于由總統班子提出的一些重要的社會計劃。后來世界銀行和歐美各國從20世紀60年代~70年代開始向發展中國家投放大量項目基金，為保證項目基金的效益，后評估成為金融機構和組織對貸款項目的一種有力的監督方式，其理論和方法也趨向成熟。由于后評估的理論和方法來源于政府部門和金融組織，一般多應用于公共投資項目和工程建設項目。而企業自行開展的投資項目后評估，是為了強化企業內部管理的自律性評估，側重企業經營運作的微觀指標，因此二者在評估目的、內容、側重點方面存在很多差異，具體見表1。

三、 企業進行后評估難在何處

1． 認知障礙。進行后評估是需要投入成本的，而許多項目的管理者片面地認為投入經費用于項目后評估是不值得的，產生的作用很難量化，因此他們認為項目竣工交付或者實施運行后就意味著項目的結束，沒必要再進行后評估。另一方面由于后評估的執行者與受益者往往并非同一個群體，因為當期項目所進行的后評估帶來的效益雖然有直接效益，但更多的是長期效益，是為今后的類似項目提供投資決策、項目管理方面的參考和借鑒，所以當期的項目人員缺乏足夠的動力去執行后評估。

2． 心理障礙。參與人員的某些心理因素對后評估執行效果的影響也是不能忽視的。例如參與人員不愿意從錯誤中學習；由于擔心追查責任或者影響同事關系使參與人員隱瞞相關負面信息，對直言批評充滿顧慮，因此這種“溫和”的總結和反饋往往會導致后評估的無效；項目經驗是與參與相應的問題解決的個體聯系在一起，但人們常常由于自己專業的緣故，低估了自身經驗的價值，因此可能造成某些重要的經驗未能收集并記錄。

3． 資金限制。開展項目后評估工作需要一定的資金保障，但是很多人對后評估存在片面認識，認為項目竣工運行就意味著項目結束，再投入資金進行后評估是不值得的。尤其如果企業并未事先明確后評估的資金來源和經費標準，那么進行后評估工作的經費將更難以操作和把握。

4． 人員限制。考慮到不同項目其自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理，這就需要充分發揮項目評價人員的主觀能動性和聰明才智，因此，項目后評估工作對相關部門、人員的素質也提出了更高的要求。但是在企業中有時很難保證后評估執行人員的到位，這具體表現在：（1）由于企業項目眾多以及來自時間和業績的壓力，個體及團隊還沒來得及對項目做出系統地后評估，就已經進入了下一個新項目中，因此很少有時間回顧過去發生的項目；（2）在后評估信息和數據的收集過程中，無數的瑣碎數據和專業知識的細分，對評估人員的素質提出了較高的要求，而目前企業中并沒有項目后評估的專業人員。

四、 企業實施后評估的成功因素

1． 高層管理者對后評估作用的認可。后評估不是對知識進行收集、處理、傳播的簡單概念，而是圍繞企業進行投資管理和項目管理的概念，在這樣的概念下，后評估就不是獨立于企業業務部門之外的工作了。通過后評估的工具和方法，可以為業務部門提供足夠的智力支持。因此后評估只有得到企業高層管理者的重視，才能在企業中得到開展和推廣。

2． 從流程和制度上保證后評估工作的開展。后評估和企業的投資管理、財務管理等其他管理活動一樣，需要規范的制度和操作流程。由于這項工作會涉及多個責任部門和相關單位，所以要保證評估的科學性和客觀性，必須建立項目后評估的管理模式。從機構設置上加以保證，從職責分工上加以界定、從項目后評估的內容上、運作模式上加以明確，從而真正有效地推動該項工作的實施，保證評價工作的公正性、客觀性和反饋功能。

3． 人員和經費的保證。首先要從崗位設置上保證從事后評估工作的人員配置；其次企業應該明確后評估的資金來源，或者通過設立專項資金，或者在項目立項的經費預算中就列入后評估費用；再次企業還應加強對后評估人員的選拔和培訓，提高他們的專業素質。

4．后評估的指標體系和關注點應根據不同的項目類別和評估目的分別進行構建。

項目后評估的管理和實施是根據企業不同特點和要求制定的，那么企業必須結合所在的行業特點和項目性質，建立適合本企業的后評估指標體系，而不能簡單的從其他行業中照搬照套。因此，了解項目的個性特征、明確項目評估的方向和評估重點是后評估工作的首要步驟，也是關鍵的一步。后評估方法的選擇以及具體指標的應用也要充分服務于評估的重點和目的。例如通信行業的項目按照專業屬性可以劃分為話務網、業務支撐網、傳輸網、新技術新業務、房屋土建及其他類，這些項目在投資動因、運行特點、建設目的方面存在很多差異。考慮到不同項目其自身的特點，要準確、客觀地評價項目，必須對不同項目的評價指標進行個性化的處理。

5． 開拓后評估發揮作用的空間。項目后評估信息的反饋是指將后評估的結果送達到項目相關利益主體的工作，這是后評估成果能否真正起作用的關鍵環節之一。如果沒有這種反饋和應用，項目后評估是沒有意義的，人們不能從項目后評估中吸取經驗和教訓，那么后續的項目決策也不會得到改善和提高。同時項目后評估的反饋和應用還是一個動態的過程，因此必須建立一個使項目后評估信息得以反饋和應用的機制與系統。后評估結果的信息反饋與應用具體見圖1。

由上圖可以看出，項目后評估結果主要提供給項目的計劃管理部門、項目的決策部門和項目的實施部門。為了保證相關信息的易接收性和針對性，需要對后評估的結果和數據進行整理和分類。一般企業中的項目決策和執行過程主要涉及管理部門、研發部門、市場部門、財務部門等，這在最初的后評估指標的設計中也可體現出來。

總之，項目后評估不是最終的目的，而是一種管理的手段和方法，只有當后評估中的有效信息充分體現在企業的投資決策、內部管理等過程中時，后評估的功能才真正地落到了實處，其作用也才得以顯現。相信通過以上措施的建設和完善，以及后評估理論研究與實踐經驗的不斷積累，項目后評估工作可以更加深入，從而推動企業投資管理與項目管理水平更高層次的提升。

參考文獻：

1．姚光業．投資項目后評估機制研究．北京：經濟科學出版社，2002．

2．李輝．通信企業后評估中存在的問題及對策．當代通信，2006，（6）．

3．戚安邦．項目論證與評估．北京：機械工業出版社，2004．

作者簡介：王潔；交通部科學研究院工程師，北京綠茵達坤源公司總經理；李輝，北京郵電大學經濟管理學院2004級博士生。

收稿日期：2007-07-06。