偏執有時是一個企業最厲害的武器

周鴻祎

雖說美國互聯網企業的CEO們都是個性十足，但亞馬遜的CEO貝佐斯絕對算是少數派中的少數派。他從1994年開始做網上書店，跟雅虎的楊致遠一樣，算是美國互聯網界的前輩，比谷歌那哥倆的資歷還要老。

20年過去，彈指一揮間，與他同輩的人和企業，大都已經“風流總被雨打風吹去”，但貝佐斯和他領導的亞馬遜一直快速成長，一直勇立潮頭，在2011年成為市值過千億的第二家互聯網公司。這在商業競爭激烈、技術變革飛速的互聯網行業，真的是一個奇跡。

我看公司，從來不以市值論。國內也有市值過千億美元的公司，將來肯定會有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重，是另外一回事。賺錢再多，如果不能給用戶創造價值，甚至以欺騙用戶、傷害用戶來獲得商業利益，這樣的企業就不值得尊重。亞馬遜就是這樣一家不斷提高用戶體驗，創造巨大用戶價值的令人尊重的企業。

其實，從一些華爾街投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報率并不是最高的，貝佐斯也一直被華爾街看作是一個頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報率只有4.5%到6%，需要6個季度以后才能開始回收投資，每投入1美元才能產生6美分的回報。但貝佐斯不吃華爾街的這一套。他在2009年致股東信中得意洋洋、甚至自大地寫道：“在我們452個目標中，‘凈收入、‘毛利潤和‘運營利潤等字眼一次也沒出現”。

貝佐斯強調的是客戶體驗，其實就是我們所說的用戶體驗。在致股東信中，他說“在客戶體驗方面，我們已經設置了非常高的門檻，并且有著異乎尋常的不斷改進的緊迫感。”因此，“我們要基于長遠創造更好的客戶體驗”。

從1994年在網上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯網的技術優勢，進行各種創新，創造了很好的客戶體驗。例如鼓勵讀者寫書評，利用讀者購買的圖書來推薦其他相關產品，等等。這些是傳統書店沒辦法做到的。這些創新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉，加快貨物遞送速度，顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應該算是下面這個。《華爾街日報》剛刊出一篇文章：《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執》。這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網站購買了一條價格13美元的運動褲，到貨后因為發現褲子太大想退掉。結果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個重要顧客，無須退回這條運動褲就可以拿到退款。換句話說，在評估顧客的重要程度，以及評估退貨產生的費用可能會超過這條運動褲的價值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運動褲。

貝佐斯一直強調的“客戶體驗”，在亞馬遜到底有多重要？

《彭博商業周刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然后，把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工。雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。

為什么亞馬遜會把客戶體驗放到這么重要的位置？

我的理解是，零售業作為服務行業，是體驗式經濟的前沿陣地。傳統的經濟模式是，制造電視的企業把電視賣給顧客，就完成了銷售任務。電視是耐用消費品，企業巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業本來利潤率就低，它必須依靠顧客持續購買才能產生規模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業必須得產生好的客戶體驗，顧客在購物過程中感覺舒服，以后才能再來購物。這如同我一直強調的那樣，任何企業都應該像零售企業一樣。用戶使用產品的過程，是企業與用戶對話的過程。用戶買到產品，并不意味著銷售任務結束，而是體驗之旅才剛剛開始。

為什么無論是沃爾瑪還是亞馬遜，都會舍得將巨資投到物流體系上？好的物流體系不僅能讓企業精打細算，花好每一分錢，還能讓顧客盡快拿到貨，提高顧客的滿意度。

貝佐斯崇尚的“飛輪”理論則是亞馬遜體驗為王的形象化表達。李黎女士在其《亞馬遜的三個顧客》一文中寫道：貝佐斯認為，在亞馬遜的“飛輪”里，當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網上賣東西，這樣顧客就有了更多更豐富的選品，獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著“飛輪”的不斷成長，亞馬遜的運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，還可以將省下來的錢返還給消費者，以形成更低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。

這個“飛輪”理論，不僅適用于電商，而且適用于所有的互聯網公司。

對于貝佐斯來說，亞馬遜孜孜以求的卓越的客戶體驗，已經構成了壁壘。在最近幾年，貝佐斯極力擴張，亞馬遜到底是一家零售公司、技術公司，還是一家數據公司？看起來，它更像是一家基礎設施公司，只要有銷售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶體驗無所不在。

先創造用戶價值，然后再產生商業價值，這是我一直強調的。從亞馬遜的股價來看，在2009年之前，它一直低于50美元。從1994年創立開始，投資者就對這家公司爭論不休，因為它總是不按照華爾街的章法做事，華爾街也不知道它到底會長成什么樣。在長達十多年的時間里，貝佐斯不講如何為股東創造最大的價值，反而大講如何創造最佳的用戶體驗。他四處出擊花巨資購建了大量用不完的基礎設施，這讓亞馬遜的投資回報率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長，且忠誠度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競爭對手。這讓華爾街又愛又恨。

我認為，能讓華爾街又愛又恨的企業，才有可能發展成為一個偉大的企業。判斷一個公司是否偉大，不是在于它創造了多少市值，產生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創造了多大的價值。在國內，有些企業是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市，你一坐上出租車，后排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關不掉。8年前，絕大多數SP通過給客戶設計陷阱亂扣費來賺錢，有的竟然還上市了。但事實證明，不為用戶創造價值的企業，即使能獲得商業價值，那也是短暫的。endprint