“兩微”工程：小舉措蘊含大能量

□ 翁亮然

（作者系北京石油分公司副總經理）

北京公司“兩微工程”著眼于“小”。通過“小投入”，促進日均增量340噸；通過“小優化”，使網絡功能更加合理完善；通過“小改造”，提升了運營效率和品牌形象。

由于價格孤島、車輛限購限行、網絡發展投資成本高等因素，油品銷售企業外延式發展模式已難以持續。面對重重困境，北京石油立足現有網絡，向內挖潛，大力實施以“微改造、微維護”為主要內容的“兩微”工程。

2013年北京石油共完成“兩微”工程項目418個，僅投入1420萬元，就實現日均增量340噸，相當于新增了12個萬噸站。若按外延方式發展網絡，北京市場平均萬噸站單站發展成本約9000萬元，折合年均單站成本約500萬元，12座萬噸站年均成本約6000萬元，投入產出比是外延式發展模式的86倍。為此，集團公司董事長傅成玉專門批示：“抓好推廣工作，小舉措將帶來大效益。”

微改造實現量效齊升

完善零售網絡整體功能改造。優化自助站結構、高標號布局、汽柴油結構，優化部分小站的營業時間，并逐步增加部分網點的加氣功能。優化后半自助、全自助加油站合計達到在營站的90%，自助加油量比重達36.8%，既滿足了客戶對加油方式選擇和政府對安全監管嚴格的要求，又有效引導了客戶的消費方式，減輕了員工的勞動強度。

□ 微改造后的北京石油雁翅加油站。程建國 攝

提高客戶進站率和進店率改造。設置站外指示牌和品牌柱，提高車輛進站率。擴大進出口，對有條件的加油站增加開口。競拍加油站站房前和泵島的空間，在便利店商品可視化基礎上推行生動化和個性化陳列，并適當增加便民服務項目。

提高加油站運營效率改造。針對中心城區加油站普遍空間小，車流量大的情況，更換流速快的新加油機，并將大部分更換下來但尚可使用的加油機轉到郊區小站。優化現場設備布局，改造卸油口，提高加油效率。優化送油、維修時間，避開加油高峰，減少對經營的影響。

營銷方式改造。通過人員培訓、典型引路、激勵督導等大力推行開口營銷。在“加油八步法”和“收銀七步法”中貫穿“六聲”服務，即“來有迎聲、問有答聲、走有送聲、收銀有謝聲、找零有唱聲、商品有推介聲”，并做到流程標準化，變被動服務為主動營銷。

信息化應用改造。推廣加油卡網上充值、自助圈存和手機客戶端，建立非油品綜合查詢系統，提升網點的信息化水平，為加油卡和會員卡推廣以及易捷卡的開發奠定了基礎。

增加非油品營業面積改造。優化加油站營業用房，開發閑置房屋土地，通過微改造，21座加油站不同程度地增加了便利店營業面積，35座加油站發展了洗車業務，6座加油站增加了餐飲項目。

微維護樹立品牌形象

品牌形象維護。重點維護加油站罩棚、地面、加油機等有關營造商業氛圍的設備設施，使之保持清潔完好。在神秘顧客和總部機關檢查及客戶滿意度調查中多次受到好評。

客戶關系維護。牢固樹立“客戶至上，服務第一”的理念，堅持規范化服務和標準化操作，逐步推廣加油站“七亮八化”。對客戶和會員實行分級管理，加強客服中心建設，及時解答客戶咨詢，在調整營銷策略的同時加強對客戶的維護。努力將服務由誠信、規范引向精細、主動。

政府及合作者關系維護。針對北京公司“一級管理”的特點，為適應政府審批權限下放的趨勢，對零售體制進行調整，進一步做實區域。與各區、縣政府成立合資公司，加快資產注入，逐步實現屬地納稅。通過多層面的政府公關和與經營合作者的有效溝通，保持了零售網點的基本穩定。

員工合法權益維護。加強“五小”建設，改善生活環境。開展EAP（員工幫助計劃）及“五必談五必訪”活動，活躍基層黨建思想政治工作。

以加油站為核心的服務支撐體系維護。本著管理為經營服務、機關為基層服務、領導為員工服務、員工為客戶服務的理念，改進工作作風，減輕基層負擔，增強工作合力，提高工作效率，提升內外兩個滿意度。

商品完好率、降耗率、周轉率維護。加強油品出入庫及運輸環節的管理，基本實現了零售環節“零損耗”。加強便利店商品日常管理，堅持專業化盤點，及時處理臨期商品。堅持自動補貨和少批量多批次物流配送方法，便利店商品庫存周轉天數從2013年初的80天減少到35天。

“兩微”工程的啟示

大處著眼，小處著手。從中國石化油品銷售企業面臨形勢和發展現狀看，一方面，成品油市場競爭更加激烈，企業利潤空間進一步壓縮，只有轉變理念，尋求內涵式發展，才是一條利企、利民的發展道路；另一方面，銷售板塊作為服務窗口，需要通過不斷改善現場管理和服務，努力提高客戶和社會各界的滿意度。“兩微工程”正是基于上述需求應運而生。北京石油“兩微工程”著眼于“小”，通過“小投入”，促進日均增量340噸；通過“小優化”，使網絡功能更加合理完善；通過“小改造”，提升了運營效率和品牌形象。“兩微”雖小，卻蘊含巨大能量。

因勢利導，因地制宜。北京公司580多座加油站，地理位置、設備設施、服務功能等存在差別，需要改造和維護的范圍不盡相同。在統籌兼顧、統一策劃的基礎上，因勢利導、因地制宜，進行個性化整改維護，是“兩微工程”取得成效的又一重要原因。“兩微工程”針對每個站的不同特點，進行具體問題具體分析，發動員工和站長提出建議，每一座站都單獨制定整改方案和時間表，從而使站站有側重、店店有特點、人人有創意。

站長設計，員工參與。加油站怎么改造，怎么維護，站長和員工最有發言權。讓站長擔任每個工程的設計師，聽取客戶意見和員工建議，充分尊重一線員工的首創精神，是北京石油“兩微”工程的成功之道。通過“換位”管理，挖潛群眾“智慧泉”，讓“公家的事”轉變成員工心中“自家的事”，培養與激發了員工的主人翁意識。“兩微工程”鼓勵員工提問題、想點子，并把員工提出的合理化建議變成企業優化管理的具體措施，搭建了一個員工實現自我價值的平臺。

齊抓共管，高質高效。“兩微工程”點多、線長、面廣，往往改“一發”而動“全身”，項目效率和工程質量最為關鍵。為加快項目進度，確保經營、改造“兩不誤”，北京石油成立了“兩微”工程領導小組，加強過程監控、簡化審批程序、提高了工作效率。為保障項目質量，“兩微工程”在實施模式上，從以往的“自上而下”轉變為“從下而上”，即項目方案由員工提出、具體實施由區域組織，改造效果由基層監督，構建了一個以加油站為核心的管理服務支撐體系。