我國中小企業戰略管理研究

金愛東 JIN Ai-dong；溫建波 WEN Jian-bo

（①恒豐銀行四川樂山支行，樂山 614000；②恒豐銀行煙臺上夼西路支行，煙臺 264001）

（①Hengfeng Bank Sichuan Leshan Branch，Leshan 614000，China；②Hengfeng Bank Yantai Shangkuang West Road Branch，Yantai 264001，China）

0 引言

企業戰略管理，隸屬現代企業管理范疇，是在企業運營中實施的高層次、高水平的管理方式，關乎企業的健康發展，關乎企業的前途命運。特別是對于中小企業而言，他們有著管理費用較低，經營機動靈活等優勢，但也存在抗風險能力差、集聚人才難、融資渠道窄等劣勢。因此，探索建立適合中小企業生存發展的戰略管理體系，逐漸成為專家學者和企業家們研究的重點和焦點。

1 中小企業戰略演變過程

中小企業戰略演化過程大致經歷了從財務控制、長期戰略計劃、競爭戰略與核心能力、知識發展的戰略五個發展階段。

1.1 財務控制戰略階段 財務控制處于戰略管理演變過程的初級階段，最早出現在某些西方國家，從二戰結束后恢復重建過渡到高速發展的過程中。在這個階段，公司致力于在高效的規模生產中加強風險控制，以促進競爭力的提高。另外，從技術上講，這個階段需要大規模的投資，使得大量的長期投資和財務預算的協調控制顯得非常重要，可以說，財務控制戰略是異常時期的財務預算控制為主要特征的戰略管理。

1.2 長期戰略計劃階段 在20世紀60年代到70年代中期，制約企業成長的主要因素，由企業內部控制轉向市場約束。企業的戰略重點逐漸從內部財務管理、提高勞動生產率轉向適應外部環境的變化。這時期的戰略決策，主要的是針對企業外部問題，而不是內部的問題，比如產品的結組合和在哪個市場銷售這些產品等。

1.3 競爭戰略階段 在20世紀80年代，競爭理論的代表邁克爾·波特提出了差異化戰略、低成本戰略和聚集戰略的三種確立企業競爭優勢的戰略選擇，并提出為實現以上三種競爭戰略選擇，企業應開發出具有核心競爭力的價值鏈。

1.4 核心能力戰略階段 在競爭策略的基礎上，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出了企業核心競爭力的概念。在他看來，企業要建立一個長期的競爭優勢，不僅要考慮業務經營，以適應外部環境，同時也要重視企業的戰略資源的占有和能力的培養，特別是企業要擁有核心技術的核心競爭力。因此，核心競爭力戰略成為這一時期企業增長理論的一個熱點問題。

1.5 知識發展戰略階段 自20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，世界經濟進入全球化和信息化時代，知識對于經濟發展的作用越來越重要，催生了以知識為基礎的經濟。企業要實現知識發展戰略，必須要實現知識共享，提高創新和管理。在這一時期，知識是提高生產力和實現經濟增長驅動力，成為戰略管理的普遍共識。

2 我國中小企業戰略管理的問題分析

根據國內外研究者對于我國中小企業戰略的研究，本文結合中國企業發展實際，可以總結出我國中小企業的戰略管理的主要問題，主要有以下幾個方面：

2.1 企業戰略受危機驅動的影響較大 中小企業一般沒有系統的戰略，不像大型企業，有一個清晰的長期戰略規劃，大多數是突發事件發生以后，企業管理者采取應急措施，或者有可能設想一個長期戰略的大概想法[1]。而在這種危機時刻進行的戰略管理，往往是企業決策者被動的創造，也許能夠幫助企業暫時脫離困境，但是不是涉及長遠的戰略規劃。

2.2 企業戰略受企業管理者的素質影響較大 中小企業的戰略，很大一部分是企業家個人的企業愿景，企業戰略的制定、執行、控制評估都是主要創業者一個人完成，企業管理者的個人素質在很大程度上就直接關系到一個戰略的好壞。一個企業管理者，如果具備高度的獨立思考能力，對市場有自己獨特的理解，能夠從平常中發現異常之處，從細微處認清方向，就能夠幫助企業創造和利用更多的機會，把企業不斷引向成功。但是有的中小企業管理者缺乏必要的管理能力和素質，在企業的發展過程中固步自封，只會將企業推向極為被動的境地。

2.3 企業戰略模式是非正式的 中小企業實施戰略管理的正式程度是遠遠低于大企業和跨國公司，如果中小企業作出戰略決策過于正式的話，它會影響到企業的經營結果。過分強調結構化的、書面化的計劃將使中小企業面臨呆板僵硬的發展格局，因為它降低了靈活性，這也是中小企業的生存最重要的法寶。

2.4 企業戰略的制定是非科學的 中小企業戰略制定者一般是企業的高層管理者或利益相關者，很少采納員工的建議，并考慮到他們的利益，這將有可能由此導致戰略的片面性或具有很強的功利性。此外，中小企業戰略決策者的信息來源比較狹窄，一般不太可能進行系統的分析和研究，因此，戰略的制定很大程度上基于戰略決策者的直覺，而不是對于形勢的科學、準確的研判[2]。

2.5 企業戰略管理變化較大 對于中小企業來說，有一個問題是對于增長的管理，中小企業的增長速度往往超出創造者的預期，中小型企業的增長也意味著的決策者已經不能單獨管理的所有活動[3]。中小型企業一般都是民營企業，合伙企業或有限責任公司，美國組織學家格雷納（L·E·Greiner）經過研究發現，組織的成長過程大致經歷了創業階段、指導階段、授權階段、協調階段和合作階段這五個階段，每一個階段的成長動力不同，因此將會呈現出不同的管理問題，并隨著企業的發展戰略管理而繼續改變。

3 中小企業戰略管理對策研究

本章針對我國中小企業戰略管理所存在的問題，結合戰略管理理論知識與我國中小企業經營狀況，提出了我國中小企業戰略管理的對策，希望為中小企業在實施戰略管理過程中提供借鑒意義。

3.1 培養企業家的戰略思維能力 筆者重點從理論學習、利用內部和外部資源、加強實踐三個方面入手，培養企業家的戰略思維能力。

首先，加強戰略思維理論學習。這里提到的理論學習區別于普遍意義上的理論學習，培養戰略思維能力，要重點加強戰略思維方面的理論學習，可以多看一些哲學方面的書籍、研究一下中國古代著名的兵法、學習中外經典戰略思維方法等，有意識的培養自身的辯證思維能力、批判思維能力和邏輯思維能力。在處理企業管理問題時，能夠從大局著眼，辯證的看待、處理問題。

其次，善于利用企業內、外部資源。戰略思維能力包含的內容廣，深度大，而一個人的精力是有限的，不可能掌握所有的戰略思維理論。當企業在經營發展的過程中遇到問題或是對于一些重點決策企業家拿不定主意時，可以充分利用外部資源，積極尋求優秀企業家的幫助、求助咨詢公司等，也可以逐步在企業建立智囊團，充分利用內部資源。一個優秀企業家的戰略思維能力不僅包括自身儲備必要的戰略思維知識和掌握一定的戰略思維能力，還包括在遇到自己無法很好解決的問題時，站在一定的高度，充分利用企業內部和外部的優勢資源，幫助解決企業出現的問題。

最后，加強實踐，把戰略思維理論運用到企業實際工作中。企業家學習戰略思維理論的最終目的是把戰略管理運用到企業的日常生產經營中，實踐是檢驗企業家對于戰略思維理論認識正確與否的唯一標準。同時在不斷的企業實踐中，可以進一步豐富企業家的戰略思維，企業家與員工緊密接觸，拉近彼此之間的距離，充分調動員工的積極性，發揮員工的聰明才智，有助于檢驗戰略決策是否科學合理，也會促進戰略決策的切實貫徹執行。

3.2 組建科學的戰略管理決策體系 管理決策正確與否將直接關系到企業的興衰成敗，對于規模較小的中小企業而言，更要保證管理決策的科學性。同時，為了確保企業始終朝著正確的方向前進，有必要組建科學的戰略管理決策體系。

一方面是組建決策團隊，并不斷提高決策層的素質。中小企業的領導層不只有企業家一個人，要充分利用其他管理者的聰明才智，有意識的組建決策團隊，團隊成員的選擇要科學合理，體現專業性、互補性、協調性等原則。同時還要對決策團隊成員不斷進行培訓，給予他們提供更多的管理機會，為中小企業儲備智囊人才，為企業戰略決策提供支持。

另一方面是采用科學合理的決策方法。決策方法種類很多，大體分為兩類：定性方法和定量方法。定性方法主要是管理者根據過去經驗、知識積累等因素對企業戰略管理做出決策；定量方法主要是運用數學工具，比如統計、可行性分析、概率等對企業戰略管理做出決策。在實際運用中，通常將定性分析與定量方法相結合。中小企業管理者在決策方法的選取上既要做到科學合理、注重效率和質量又要充分考慮企業發展實際情況。

3.3 建立戰略管理績效的評價體系 績效評價相當于戰略中所講的事前導向和事后控制，引導員工按照正確的方向努力工作，同時對于工作的效果給予一定的反饋[4]。績效評價是企業實施戰略過程中必不可少的一個環節，因此，中小企業要充分重視戰略管理績效評價體系的建設。

一方面要建立合理的績效評價標準。眾所周知，績效評價對員工行為具有極大的導向作用，員工往往會參照績效評價標準，朝著有利于自己績效考核的方向努力。一旦，中小企業績效評價標準出現問題，企業經營行為將會朝著不利方向發展并帶有很大的慣性，企業事后要花很大的時間和精力來進行調整。因此，科學合理的績效評價標準尤為重要。在建立績效評價標準時，企業管理者要依據企業發展戰略來制定標準，對各項指標進行科學的賦予權重，如專家打分、因子分析等方法，充分服務于企業戰略發展的大方向。

另一方面是要做到“動靜結合”。績效評價體系既要具有一定的穩定性、連貫性又要動態變化以適應企業戰略發展的要求，動靜的度如何把握，考驗著企業家的管理才能[5]。因此，在制定績效評價體系的過程中，充分考慮到每一個指標的可變程度以及權重變化的幅度，既保證績效評價標準大方向不輕易變動又可微調來適應企業戰略的需要。

4 結論

當前，我國的經濟社會已經進入了前所未有的高速發展階段，但是受到全球經濟大環境影響，國內中小企業面臨著更多困難。本文從歷史文獻中總結了前人對于戰略管理的理解和解釋，分析了其主要構成要素及其特點，并結合我國市場發展現在以及對于中小企業的相關管理及規定，闡述了中小企業存在的理論基礎，從我國現階段的社會發展現在出發，并結合國外中小企業戰略管理成功的經驗教訓，提出了我國中小企業戰略管理的對策。

[1]吳滿玲，程茂洲.中國小企業發展戰略研究[J].管理科學文摘，2004（11）.

[2]楊曉東.中小企業成本管理問題探討[J].中國市場，2011（22）.

[3]何春杰.對中國企業戰略管理的思考[J].稅收與企業，2002，10.

[4]庫穎.淺析我國中小企業戰略管理的問題及對策[J].現代企業教育，2009.

[5]谷立霞，孫文博，焦建素.中小企業戰略管理瓶頸及其突破研究[J].中小企業管理與科技(上旬刊)，2011.