柳韓—金佰利傳奇背后的經營“悖論”

簡文超

柳韓—金佰利傳奇背后的經營“悖論”

簡文超

Management of Yuhan-Kimberly

你可能沒有聽說過柳韓—金佰利，但在韓國日用品市場，這家企業卻締造了“麻雀變鳳凰”的傳奇。它擊敗了強勁的對手，成為行業巨頭，這一切要歸功于它的前CEO文國現。

柳韓—金佰利是韓國的柳韓商社同美國金佰利公司于1970年合資創建的一家日用品公司，主要生產嬰兒紙尿褲、女性衛生用品等產品，旗下的著名品牌有好奇紙尿褲等。

如今的柳韓—金佰利在韓國可以算得上是明星企業，它所推行的新范式管理模式，甚至被韓國政府所采納，政府還同時出資成立了新范式研究所。然而，在1995年文國現剛接手的時候，柳韓—金佰利還是一家瀕臨倒閉的企業。

文國現到底做了什么，讓柳韓—金佰利重新煥發活力？對此，文國現在其所著《柳韓—金佰利的經營之道》一書中將自己的策略概括為柳韓—金佰利的三個“悖論”：一是創新源自保守；二是公益活動也可以盈利；三是提升企業效率不是通過裁員而是通過保留及培養員工來實現。

“關于我們公司經營的詳細案例，在本書中有很好的體現，我希望本書可以向所有夢想創新的企業領導者，發出勇于挑戰和充滿希望的信息。”文國現在介紹這本書時說。

以人為中心的經營

在文國現主持柳韓—金佰利的工作之前，這家韓國的日用品企業并沒有什么特別之處，在面對行業巨頭寶潔沖擊的時候，它所能做的，只能是步步后退。而僅僅在文國現上任5年

之后，整個局勢就扭轉過來，這其中的訣竅，就是文國現的“以人為中心的經營”思維。

1995年，剛剛出任柳韓—金佰利CEO的文國現，面臨的是一家瀕臨倒閉的企業。在公司內部，激進的工會運動和罷工不斷，員工成本激增；在外部，當時美國的寶潔公司、日本的尤妮佳公司等巨頭正進軍韓國市場，競爭異常激烈。

“產品賣不出去，設備開機率不到50%。在生產現場沒活干的工人們只能在工廠打掃衛生或給機器上油漆，或者在院子里拔草。”在這樣的情形下，當時柳韓—金佰利的管理層都覺得必須裁減員工，降低成本，以低價策略贏得市場。

剛剛上任的文國現沒有絕望，反而把這次危機當做好事，他提出突破危機的有效方法并不是結構和人員的裁減，而是“以人為中心的經營”模式。“員工不是單純為了賺錢才工作的，他們要尋找希望和滿足感，更重要的是要實現自我價值。只有滿足他們這些愿望，企業才能從員工身上挖掘100%的潛力。”

具體在管理上，文國現提出了以終身學習體系和四組輪班制為核心的管理新范式，具體方法是：聚集閑置的人力進行相關職業培訓和做營業方面的支援工作；生產線上的工人在經過培訓后，充實到了銷售一線，幫助推銷積壓在倉庫里的產品；在銷售狀況慢慢改善的同時逐步調整了生產線的組織方式；從傳統的三組三班制，慢慢過渡到了四組兩班制。

所謂四組兩班制，是指兩組工人各工作12小時后交班的制度。在兩個組工作期間，另兩個組可以休息和培訓，簡單地說，就是工作4天休息4天。這比傳統的三組三班制的生產組織方式多雇用了25%的員工。

“四組兩班制的核心內容是保留預備組，而保留預備組并不只是為了能有更多的休息時間。員工休息的那4天中1天是用來學習的，公司組織了各種培訓，少量是必須參與的，更多的培訓是員工可以選擇的，不過公司給參加學習的員工發加班費以鼓勵他們積極參與。”

正是這種一線員工參與的不斷改善的做法，使得柳韓—金佰利的運營效能得到極大提升。在文國現接手企業的不到5年時間里，柳韓—金佰利在銷售額、生產力、市場份額、安全事故等方面獲得了卓越的成績，最終成功抵擋住寶潔對市場的入侵。

源自保守原則的創新

在文國現執掌柳韓—金佰利的過程中，創新始終是他所堅持的理念，不管是管理范式，還是員工的銷售策略等。那么，文國現的柳韓—金佰利是如何理解創新“悖論”的呢？

“我是一個保守的人，我始終認為，沒有原則就沒有創新，創新要堅守根本價值、回歸根本。”

文國現有過兩個別名：“孔子”和“文風塵”，這源自他極端保守的生活方式。他煙酒不沾，也不會打高爾夫，但事實上，這些卻并沒有影響到他的創新。

因為文國現的保守，整個柳韓—金佰利的銷售系統顯得有點與傳統的銷售格格不入，但在他本人看來，這種保守，才是真正的為顧客及員工服務，“其他人靠款待享樂或者地緣等私交做業務的時候，你們要靠專業性。”

然而，文國現并不認為這種保守有何不妥之處，他所說的保守，不是堅守落后的慣例，而是堅守根本價值。“論語《學而》篇有一段講到‘本立而道生’，意思是‘樹立根本則方法自然會出現’。我想樹立并守護根本，所以會顯得保守，但在方法上都是創新的。”

文國現所謂創新的根本，依然落在了“人”上，事實上，柳韓—金佰利的諸多創新性舉措，最初都是源自員工的建議。

“員工每天上下班的高峰時段，交通會很擁堵，這很浪費時間，銷售業務人員提出不要每天到公司上班，而是在家辦公，這樣他們有更多的時

間去拜訪客戶。我們接受了他們的建議，當然也采用了一些系統化的方式進行中間的調整和協調。”

除此之外，柳韓—金佰利的員工們還提出了：實行分權制；授權給一線銷售人員；消費組、客戶組等扁平的管理結構；以市場為導向、以客戶為導向的組織架構等創新性建議，這些建議，后來都給柳韓—金佰利帶來了巨大的收獲。

“現在每個工廠都可以提出3,000多個新的想法。我們認為創新不能停下來，還需要持續下去，柳韓—金佰利的員工、利益相關方還在一直持續不斷地進行創新。”

成為受尊重的企業

在柳韓—金佰利的經營理念當中，文國現一直強調倫理經營，在他看來，成為一個受尊重的企業，才是創造最高的價值。

“成為受尊重的企業，這不是企業可以根據自身情況來選擇的奢侈目標，而是成為永續經營、可持續成長企業的前提條件。”

在文國現看來，沒有基于社會尊重或正當績效的財富，不僅很難維持，往往也會成為改革的對象，結果就是企業不安、企業的利益相關方不安，這類企業多的社會也會不安。

1995年，正道經營、倫理經營等概念還非常生疏的年代，文國現就開始強調倫理經營的重要性，并在柳韓—金佰利持續推行了10多年。

在推行倫理經營的策略上，文國現使用了柳韓洋行柳一韓博士傳授的“合理的經營方式”，柳韓洋行的透明經營和信賴經營，深得文國現的贊賞。

在具體的執行上，文國現對柳韓—金佰利進行了一系列改造活動，譬如清除慣例、倫理經營培訓活動、制定職務倫理規范、建立以流程為中心的倫理經營體系等。

這些執行方略的第一步便是放棄慣例，雖然這會給企業帶來暫時的損失，但是，文國現認為，只有真正放棄了過去的慣例，才能開始接下來的一系列措施。

而文國現所制定的職業倫理規范，包括三個方面：第一，職務倫理明確規定員工應該保護公司資產和機密，并負有公平、正直地報告公司內部準確信息的責任；第二，明確職務倫理的范疇；第三是職務以外的倫理，尊重個人生活習慣。

當然，這些只是大的方向，文國現在柳韓—金佰利還制定了更為細致的條例，譬如不得接受貴重禮物、給政府人員提供財物等，這些都是構成柳韓—金佰利整個倫理經營體系的組成部分。

當然，倫理經營對企業來說，并不是一種束縛，反而能給企業帶來諸多的好處，文國現說：“倫理經營可以給企業帶來無限的發展動力，而且可以降低廣告宣傳費等諸多費用，使生產率大大提升，我想沒有比倫理經營更能實現差異化的經營策略了。”

柳韓—金佰利5大經營原則

以人為本：踐行員工安全第一、尊重生命的精神，通過公司與員工之間順暢的溝通，實現開放式經營。

滿足顧客：始終站在顧客的立場思考，實現企業和顧客的共同成長。

貢獻社會：主動開展環保活動，實踐倫理經營。

創造價值：始終追求成長、提高生產率、構建良好的企業形象。

主導創新：在所有領域追求領先的經營原則。

（轉載自《企業觀察報》）