基于戰略導向的石油化工企業績效評價體系研究

高 雪，張英宣

（遼寧石油化工大學， 遼寧 撫順 113001）

基于戰略導向的石油化工企業績效評價體系研究

高 雪，張英宣

（遼寧石油化工大學， 遼寧 撫順 113001）

績效管理和組織戰略相協調的趨向日益顯著。文章從戰略角度出發，分析我國石油化工企業的績效管理評價現狀與存在弊端，進行構建戰略導向績效評價的可行性研究；繪制戰略地圖，構建績效評價指標體系，以F石化公司為實例進行績效評價指標權重的確定，力求保障石油化工企業的戰略實施。

績效管理; 戰略目標; 平衡計分卡

當今世界全球化、信息化時代的步伐逐步加快，企業之間展開競爭的領域、方式出現更迭且多元化，企業也逐漸認識到想要立于不敗之林, 應以戰略的高度審視人力資源成為第一資源的價值。希曼和林格爾建議“明確定義企業戰略，最終建立量化的戰略目標，定量管理文化”的思路[1]?？冃гu價作為將企業戰略轉化為具體測評指標的工具，是人力資源管理中技術最強的環節之一；更是企業評價和完善員工績效表現、提高總體績效管理水平、實施戰略的核心途徑。

2013 年 10 月 7 日，習近平出席APEC 工商領導人峰會時表明: 中國不再簡單以 GDP 增長率論英雄，而是強調以提高經濟增長質量和效益為立足點。企業的評價標準不在局限于經濟效益，更注重社會責任，社會效益全方位的衡量，石油化工企業與自然環境具有相當緊密的聯系，在安全生產上肩負重大的責任。這就對 GDP 有重要貢獻的石油化工企業提出新的要求，即更加關注企業可持續發展與戰略目標的完善。因此，將企業戰略轉化成企業、部門和員工的具體行動，構建與組織戰略有效對接的績效評價體系[2]，成為石化企業管理者亟須應對的挑戰。

1 基于戰略導向的績效評價體系理論基礎

1.1 戰略管理理論

美國學者戴維Cleland認為戰略管理和項目管理是全球市場企業應對變化的重要工具，戰略管理決定了企業的發展方向，引導企業做出正確的決定[3]。管理理論的戰略思想是由巴納德提出的。巴納德提出，任何決策的需要，企業務必酌量戰略因素，進一步建議了企業環境適應的要求，但在戰略管理的領域，沒有統一的界定。其中，明茲伯格認為，在不同的場合以差異的形式賦予了戰略多樣的內涵，他提出的戰略的定義（5ps）得到眾多學者的肯定。總體來說,企業戰略是指企業依據外部環境和內部前提來制定其戰略方向及目標,為確保該目標的達成而進行策劃,并依托企業內部的實力將這類謀劃付諸行動，并在實施過程中加以控制的動態過程。

1.2 平衡計分卡理論

平衡計分卡(BSC)的概念，是由羅伯特·卡普蘭教授、諾蘭諾頓公司CEO大衛·諾頓對十幾家優秀的企業，經過數十月的績效水平調查、分析總結得出的。它從四個維度（財務、客戶、內部流程和學習與成長）進行研究，由此將企業戰略目標轉化為彼此平衡的績效指標[4]。

平衡計分卡的實質與組織的績效評價是相契合的，平衡計分卡從整體角度評價企業的績效內容，克服了單一財務指標體系的缺陷，有利于決策效率和準確度[5]；它采納權衡未來業績的驅動要素指標，避免了傳統的衡量形式的片面性和滯后性，為組織戰略目標的實現提供有力的保障；平衡計分卡的功能隨著理論體系的不斷發展和完善，涉及績效管理的各個環節，筆者認為，平衡計分卡的提出使組織的戰略管理和績效評價發生了革命性的轉變，實現了績效評價實踐的進一步升華。

2 績效評價在石油石油化工行業的現狀

2.1 績效評價與企業戰略目標“銜接”性差

近年來，績效評價與企業戰略缺乏有效“銜接”的問題不容忽視。在石化企業中，各職能部門在制定績效評價時,過多注重本部門的利益,忽視企業戰略和整體的組織績效；進而，企業戰略目標未落實到生產經營的各個環節；績效評價指標體系只關心工作結果，與總體戰略目標存在較低的相關性[6]。

2.2 績效評價的政策性導向突出

由于石油化工行業是具有壟斷性的特點，國家對資本進入有一定限制，政策性導向嚴重。這就會導致績效評價過分依賴于經濟利益，不考慮企業的盈利質量的影響，效率和價值不能反映企業資本運作的實質。

2.3 績效評價缺乏獨立動態的分析指標

績效評價指標是績效評價體系中最基本的要素。現行的績效評價指標體系在具體的評價實質、項目選擇和權重設定等方面有較大的主觀色彩，無益于將企業戰略轉化為企業的日?；顒雍统绦蚱鹬笇ё饔茫淮送庠u價角度單一且指標之間存在過多交叉，導致評價指標缺乏獨立性,并且可用于動態分析指標較少。

2.4 績效評價對社會使命感不足

當今，全球替代能源開發、節能減排大勢所趨，石油化工企業應把生態保護和社會反饋放在第一位，目前的績效評價內容過于追求經濟效益的回報，而對社會效益的關注度不足，傾斜力度有待提高。

3 戰略導向石油化工企業績效評價的可行性分析

3.1 良好的社會環境

隨著我國政府改革的深入,為我國石油化工企業實施戰略績效評價系提供了良好的環境。社會條件日漸成熟，個人參與國有資產管理的熱情不斷高漲,這就要求政府揭開國有資產的經營情況和成果的“神秘面紗”。為了確保政府公開數據的準確性,就必須采用科學合理的評價體系；此外,我國國有資產的管理者也意識到績效評價的重要性,并試圖通過比較來尋找差距，達到提高自身素質的目的[7]。

3.2 借鑒優秀的理論知識和經驗

國外許多企業對績效評價的研究遠早于我國,科學有效的管理方法已見成效,并且形成了一套完整的績效評價指標體系[8]。通過對西方優秀的管理經驗的借鑒，對國內績效管理起到事半功倍的成效。如美國的美孚石油公司采用了戰略地圖,其情況與我國石油公司既有相似性又存在區別,我們可以從中學習經驗并結合我國石化企業具體情況進行選擇性借鑒。

3.3 先進的分析、預測技術提供了技術支持

科學的績效評價體系建立要依托先進技術提供的大量數據及信息,并加以分析處理。技術的發展使得績效評價的指標設置更加科學,節省了時間和金錢,提高了效率。運用行業內領先的績效評價工具和管理理念，對國內石油化工企業績效評價作出改進和創新，激發整個行業系統發展的活力。

與此同時，也必須要認識到戰略導向的績效評價指標體系的建立及完善不是一蹴而就的事情,結合國情的提前下兼顧石油化工行業的特點，因此構建戰略導向績效評價體系任重而道遠。

4 戰略導向的石油化工企業績效評價指標體系設計

4.1 設計原則

整理分析學者們的看法,同時結合石油化工企業績效評價的特點,本文歸納了戰略性績效評價指標設計原則,概括如下:(1)戰略一致性原則，通過評價指標對戰略目標進行分解，評價指標的有效完成能夠保證戰略目標的實現。(2)綜合性原則，隨著企業經營環境的變化，如社會責任、生態效益等非財務指標受到重視，成為企業戰略目標的重要方面。因此，石油化工企業采用財務、非財務指標相綜合、定量化相結合的評價方法，使評價結果反映組織策略。（3）適度性原則，績效評價體系構建過程中，評價指標體系的設計是發揮績效評價的戰略性作用的關鍵, 評價指標選取要遵循適度原則，選取的指標越多，會分散對關鍵因素的評價，結果可能會適得其反[9]。（4）應變性原則，良好的績效評價系統應具有高度敏感性，對組織戰略的調整、外部環境的變化能及時作出反應，并進行相應的改變。評價體系應包括應變機制，當組織發生變化時，進行具體的分析，針對這種情況采取的調整措施。此外在構建基于戰略導向的評價體系時，要因時因地制宜，結合企業自身實際發展情況，績效評價要隨企業戰略的改變而改變。

4.2 設計流程

根據自身所處內外部環境及資源進行戰略分析，從各專業抽調相關技術專家和管理專家組成績效指標評價團隊。團隊的主要職責是商定戰略目標，確定評價標準，對數據的分析和處理，績效考核、監督和反饋，并修改指標績效評價的全過程。具體流程包括：（1）確立戰略目標（制定目標方案、溝通和商討、對比選優）（2）設置評價標準（組建評價主體、建立評價標準、形成評價體系）（3）整理數據（數據收集和分析、評價指標選取、確定指標權重）（4）輸出結果及反饋（結果分析、績效評價反饋、指標修正、完善戰略目標）。

4.3 戰略目標的確定

平衡計分卡較為完善地表述了組織的戰略規劃，使其轉化為實際的指標，并為戰略達成進行反饋。而企業長期的戰略規劃是引入平衡計分卡的前提，石油化工企業應定位長遠的戰略愿景，結合國內外市場環境的分析，制定戰略目標[10]。在組織內，各部門的緊密協作和合理分工是實現目標的保證，因此，著重戰略目標的分解工作,組織的各個經營部門應圍繞戰略目標各司其職。通過對石油化工行業的特殊情況和內外環境的分析，實現企業價值最大化成為石油化工企業的一般戰略目標，本文借鑒平衡計分卡的框架，綜合繪制了我國石油化工企業的戰略地圖，見圖1。

4.4 績效指標的選擇

根據平衡計分卡的框架思路，結合我國石油化工企業戰略地圖，本文從五個方面建立了績效評價指標體系，具體評價指標的選擇如表1所示。

圖1 我國石油化工企業戰略地圖Fig.1 China petroleum and chemical enterprise strategy map

（1）財務方面

財務指標反應了企業的戰略與使命，以及戰略的實施與執行是否對改善企業盈利和社會效益有所貢獻，財務指標的設置為其他層面的目標選擇確定了基調。石油化工企業在財務層面上通過基本財務目標來實現企業的戰略,即降低成本、增加利潤、提高資產利用率，提高生產率。因此，財務指標可通過以下指標反映，如銷售收入資本報酬率、凈利潤、總成本、凈資產收益率。

（2）客戶方面

企業需要對市場和客戶需求變化做出相應的調整,其敏感程度體現在平衡計分卡的客戶層面的指標。石油化工企業只有不斷地創造出能滿足客戶需求的產品或服務來，才能獲得提升企業財務績效的源泉，確保其可持續發展。石油化工企業客戶層面指標可分為客戶價值、客戶滿意度和市場占有等方面。從客戶滿意度、客戶保持率、市場占有率等指標進行選擇。

（3）內部流程方面

內部流程反映企業的生產經營水平，是提高公司業績的驅動因素之一。企業在內部流程設計過程中務必要符合企業自身的實際狀況和戰略目標[11]。石油化工企業在發展的過程中只有保證生產的順利運營，才能提高生產效率、提高企業競爭力。石油化工企業內部流程層面主要有產品整合、運營效率和生產安全。選取指標有主產品銷售比率、工藝改善計劃完成率、新產品開發周期、專利技術以及無事故率等。

（4）學習與成長方面

學習與成長層面決定企業的長期發展能力。為了適應全球化激烈的市場競爭,使企業得到長遠發展,企業必須加在員工成長方面的投資,對員工學習培訓使其獲得新的專業技能,完善企業內部系統的建設,持續完備企業地生產經營過程。石油化工企業可以從人才培養、內部溝通機制、企業文化建設三個角度進行指標的選取，例如員工流動率、員工培訓次數、信息溝通效率、企業戰略認知度。

（5）社會效益方面

早在2006 年，中國石油總公司公布了第一份“社會責任報告”，重點表明了“奉獻能源，創造和諧”的社會使命[12]。石油化工企業的績效評價在關注經濟效益的提升的基礎上，更要注重企業社會責任，加大節能減排的力度。只有擁有良好的企業形象和口碑，才能保證企業獲得更加廣闊的發展空間。因此，石油化工企業環境改善類投入指標選取環保投入資金率，社會回報方面選取企業納稅率這一核心指標。

表1 基于戰略導向的石油化工企業績效評價指標體系Table 1 Performance evaluation system of petrochemical enterprises based on the strategic orientation

4.5 績效指標權重的確定

石油化工企業，確定評價指標的權重可結合定性分析、定量分析的形式，層次分析法 (AHP)是比較理想的定量分析方法，是公司對各項指標進行主觀判斷，繼而做出相應的處理,使得我們得到的結果會更加趨近于實際；定性方法可運用專家評議法、經驗法[13]。例如，在石油化工企業中，通常把財務層面的指標視為企業業績的“試金石”，所以相對其他層面小于30%的比重，財務層面的各個指標權重會達到近40%。在戰略導向的績效評價中,任一指標對戰略的貢獻都是不容小覷的,權重的高低會直接導致評價結果的公正與否，影響企業對內部各部門的重視程度[14]。每個指標的權重需要依據企業的經營情況而定，在實踐過程中，只有經過全面系統的分析，才能制定出合理有效的指標權重。

4.6 實例應用

以F石化公司為例，根據上文構建的基于戰略導向的績效評價指標體系，確定層次結構。五個層面的維度指標之間相關聯，由于維度各層對績效水平的影響不同，因此除了對維度層權重的確定，仍需設置各指標層的權重。

（1）通過對F公司的內部資料整理調查結果,采用“九級標度法”（本層對上一層的相對重要程度賦值，用數字 1- 9 及其倒數衡量）以維度層和財務指標層為例，構造判斷矩陣，見表2、表3。

表2 判斷矩陣1Table 2 Judgment matrix 1

表3 判斷矩陣2Table 3 Judgment matrix 2

（2）經Matlab軟件處理，求出判斷矩陣的最大特征根和一致性檢驗情況。

判斷矩陣 1:λmax=5.0443，W1=（0.4661 0.2484 0.1429 0.0909 0.0518）,CR=0.0099, CR＜0.1, 一致性檢驗通過。

判斷矩陣 2:λmax=5.0617，W1=（0.4068 0.2660 0.1670 0.0980 0.0622）,CR=0.0138, CR＜0.1, 一致性檢驗通過。

同理，可求出其他指標層的權重。

（3）根據得出數據，可將各指標層的權重分配出來, 得出F石化公司基于戰略導向的績效評價指標權重表4。

表4 F石化公司績效評價指標權重表Table 4 Petrochemical company performance evaluation index weight table

由F石化公司績效評價指標權重表可看出，該公司的工作重心傾向于財務和客戶層面，權重分別達到 46.61%和24.84%，這也反映了石化行業的作為國民經濟支柱在業績方面的戰略要求；相對比下，在其他維度的權重較低，尤其在學習與成長、社會效益維度，說明F石化公司在對員工素質和社會回報的戰略意識需要進一步提升。在22個指標中,銷售收入、市場占有率、凈利潤等體現經營效益的指標權重較大，體現F石化公司的經營效益方面的戰略目標，例如增加經濟收益、提高生產率、提升在行業中的綜合實力等；同時，在員工的培訓和信息溝通等方面的權重分量低，因此，人力資源、企業文化等方面與戰略目標相結合,將是 F石化企業今后績效管理工作的重點；在環保投入和企業納稅方面，仍然是每個石化企業規劃戰略不可忽視的環節，F石化企業在社會效益方面的工作需要持之以恒。

5 實際操作中注意的問題

以戰略為導向的績效評估是一項復雜的系統工程，在戰略績效評價工作中，完善的組織結構是基礎，要根據戰略目標設置、改善組織結構，并與戰略導向的績效評價體系相協調；由于石油化工行業中各企業存在著的差異性的經營理念、戰略目標、外部競爭，加之每個企業應對的競爭環境變化莫測，因此，企業在構建績效評價體系時，要做到“因地制宜與因時制宜”；績效評價體系的構建要重點關注評價方式與內容的創新和整合；以戰略為導向的績效評價是一個連續的過程，每一個環節都要密切聯系，保持靈活性，使企業在新的機遇面前，該系統能夠快速支持企業將新的戰略轉化為行動[15]。

6 結 論

由于市場環境和企業績效評價體系的不斷發展變化，戰略管理思想貫穿企業管理過程的始終，戰略導向是企業實現戰略目標管理的必然選擇[16]。建立以戰略導向的績效評價體系不僅能有效解決戰略執行、績效提升問題，還是一個系統化的戰略行動和反饋流程, 對我國的石油化工企業應對市場競爭、達到行業領導者地位有著深遠影響。筆者并把戰略管理理念融入到石油化工行業，以平衡計分卡的四個維度為思路；繪制我國石油化工行業的戰略地圖，建立了基于戰略目標的績效評價指標體系；以期對我國石油化工企業的績效評價有一定的借鑒意義。戰略導向的績效評價對石油化工企業的長遠發展意義重大，但其成效還要經過漫長的考驗，持續地調整和改進，使之充分發揮應有的作用。

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Study on the Performance Evaluation System of Petrochemical Enterprises Based on the Strategic Orientation

GAO Xue，ZHANG Ying-xuan
（Liaoning Shihua University, Liaoning Fushun 113001，China）

The coordinated development trend of performance management and organizational strategy is increasingly significant. In this article, status and existing disadvantages of performance management evaluation in China's petrochemical enterprises were analyzed from a strategic perspective. The feasibility to construct the strategy oriented performance evaluation system was studied; the strategy map was drawn, and the performance measurement index system was established. Taking F petrochemical enterprise as an example, weight of each performance measurement index was determined to ensure the strategic implementation of petrochemical enterprise.

Performance management; Strategic goals; Balanced scorecard

F 626

A

1671-0460（2014）11-2426-06

2014-09-03

高雪（1989-），女，河北承德人，在讀碩士，研究方向：企業管理。E-mail：289974822@qq.com。

張英宣 （1966-），男，大連莊河人，副教授，研究生導師，研究方向：企業管理、人力資源管理。E-mail： Zhangyingxuan66@163.com。