新木桶理論與溫州虛擬企業實踐策略

高順岳

（溫州市統計局，浙江 溫州 325009）

一、木桶理論與新木桶理論

說到木桶理論，可謂眾所周知，木桶原理是由美國管理學家彼得提出的，又稱短板理論：說的是一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容水量大小的并非是其中最長的那塊木板或全部木板的平均值，而是取決于其中最短的那塊木板。要想提高木桶的整體效應，不是增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫補齊最短的那塊木板的長度。

我們對木桶理論的理解長期受制于一種定式思維，忽視了自己的短處可能恰好是別人的長處的客觀事實，總是想通過“下功夫補齊最短的那塊木板”達到提高木桶整體效應的目的，殊不知最短的木板之所以成為短板是由多方面的原因造成的，大多數是這個環節的瓶頸，比較難以突破，僅僅依靠補齊“最短的木板”，企業必然要耗費大量的人力、物力、財力等資源，而且還不一定能達到成功。在企業界，如果依靠虛擬經營就不一定要延長自己最短的木板，而是拿自己最長的木板和別人最長的木板合作造出更大的木桶，這樣企業不僅不用投資于收益率低甚至負收益率的項目，而且只要不斷地鞏固自己的核心競爭力，就可以優勢互補而獲得更大的競爭優勢。

這種新木桶理論或反木桶理論，理論界各有見解，值得深入探討。在當前打造溫州民營經濟“升級版”中，要充分認識新木桶理論的重要性，充分總結在實際運用中的成功經驗，加以進一步推廣應用，為溫州民營經濟的健康發展走出一條新路。

二、虛擬企業的產生與特征

自20世紀90年代以來，企業外部市場環境競爭越來越激烈，市場機遇稍縱即逝，企業越來越感到單靠自身的力量難于適應這種環境的變化，迫切需要一種新的生產模式來適應這種變化。隨著知識經濟時代的到來和網絡技術的新發展，以“雙贏”為目的的企業合作已成為企業適應現代競爭環境的最好模式，當前世界名牌企業幾乎無不推崇采用策略聯盟作為競爭手段。自從1991年肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）等三位學者的報告首次提出了“虛擬企業”（Virtual Enterprise）這個概念之后，西方管理學界便開始了研究虛擬企業問題，企業界也開始有意識地、大規模地運用這一經營方式，虛擬企業能夠對不斷變化和不可預測的市場需求做出快速反應，盡快生產出滿足市場需求的高質量產品，虛擬企業是解決這個問題的有效運營模式。如美國耐克公司作為國際知名品牌，就是采取虛擬經營方式取得巨大成功的范例。耐克公司所有的產品都不是自己生產制造的，而是全部外包給其他的生產廠家加工制造出來的。耐克公司的這一妙招，不僅節約了大量的生產基建投資、設備購置費用以及工人人工費用，而且它又充分發揮了其他生產能力強的廠家能力，尤其是它一般都是將產品的生產加工任務外包給東南亞等地的許多發展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節約了大量的人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。另外如美國波音公司、MCI公司等都是成功的虛擬企業。從國內情況看，改革開放初期“三來一補”的生產方式不失為虛擬經營的萌芽，這種經營方式逐漸被我國企業吸收采用，當前我國虛擬企業已經顯示出強大的發展勢頭。放眼眾多的虛擬企業中，在溫州發家的美特斯·邦威集團公司是十分成功的例子，該公司從1994年開始，憑借敏銳的市場洞察力，率先采取虛擬企業的模式，迅速脫離了溫州企業固有的簡單加工模式，創建了美特斯·邦威集團。該公司創立的短短14年間銷售額增長了900倍，從最初的500萬元增長到了45億元，公司已經成功上市，公司創始人周成建董事長曾經是溫州眾多富豪中的首富。以至于它的“虛擬企業戰術” 已經被作為經營范本收進了復旦大學的MBA教材。

“虛擬企業”的產生是源于知識經濟時代對經濟增長的巨大推動力，而互聯網和信息技術的發展使聯盟式的生產組織成為可能。1992年威廉·H·達維多（Wollianm Davidow） 和邁克爾·S·馬隆（Michael.S.Malone）出版了《虛擬企業：21世紀企業的構建和新生》給出了虛擬企業的定義：虛擬企業是有一些獨立的廠商、顧客，甚至同行競爭對手，通過信息技術連成的臨時網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。通俗地說，虛擬企業是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。

虛擬企業作為一種新的組織形式，它的最大特點在于：突破傳統企業組織的有形界限，強調通過對企業外部資源的有效整合，迎合某一快速出現的市場機遇。一般地，嚴格意義的虛擬企業應具有以下特征：

1.優勢互補性：組成虛擬企業的伙伴應在各自領域突出自己的競爭優勢，虛擬核心企業一般在品牌、技術等方面占有優勢，由于虛擬企業集合了各參與方的優勢，因此在產品或服務的技術開發上更容易形成強大的競爭優勢，使其開發的產品或服務在市場上處于領先水平，這一點是任何單個實體企業很難相比的。

2.信息網絡性：虛擬企業是建立在當今發達的信息網絡基礎之上的企業合作，虛擬企業的運行中信息共享是關鍵，而使用現代信息技術和通信手段使得溝通更為便利，采用通用數據進行信息交換，使所有參與聯盟的企業都能共享設計、采購、生產以及營銷的有關信息。

3.目標一致性：虛擬企業為了實現共同的目標，發揮資源共享、整合企業的各自優勢、快速響應市場，從而增強企業的競爭力。如果企業間相互猜忌，提供虛假信息，虛擬企業的整體目標是不可能實現的。因此，合作企業之間應比以前更加強調相互信任和相互依賴，相互信任是企業間合作關系順利發展的基礎，是實現共同目標的根本保證。

4.合作的機會性：企業或公司為了迎合某一特定的市場機會而聯結在一起。諸多企業處于共同的需要，共同的目標走到一起聯盟，一旦合作目的達到，這種聯盟便可能宣告結束，虛擬企業便可能消失。因此，虛擬企業可能是臨時的，也可能是長期的，虛擬企業的參與者也是具有流動性的，虛擬企業正是以這種動態的結構，靈活的方式來適應市場的快速變化。合作企業之間的關系是暫時性的、非正式的。

5.組織無邊界性：虛擬企業使傳統的企業界限模糊化，虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格，一些具有不同資源及優勢的企業為了不同的利益或目標走到一起聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，也可能是銷售商，這種企業組織模式打破了傳統的企業組織界限，使企業界線變得模糊。一些在競爭者、供應商和客戶之間的合作使得人們很難定義一個組織的起點和終點。

6.高度競爭性：虛擬企業可以看作是一個企業網絡，該企業網絡中的每個成員都要貢獻一定的資源，供大家共享，而且這個企業網絡運行的集合競爭優勢和競爭水平大于各個參與者的競爭優勢和競爭力水平的簡單相加，虛擬企業的上述特征，決定了虛擬企業具有較強的適應市場的柔性與靈活性，各方優勢資源集中更促生出極強的競爭優勢與競爭力。

三、溫州虛擬企業實踐策略

溫州民營企業的虛擬經營實踐，始于20世紀90年代中期。在肯尼思·普瑞斯等美國學者于1991年最早提出“虛擬企業”概念僅僅3年后，美特斯·邦威就運用“虛擬經營”之道，成功地打破了溫州民營企業普遍的簡單加工的固有運作模式，率先走上了品牌化道路，進一步提高了企業競爭力，擴大了市場份額。近年來，溫州集群經濟或塊狀經濟的產業鏈開始向國內甚至國外延伸，虛擬企業經營范圍和規模呈逐年擴大之勢。據調查，2013年溫州規模以上工業企業有4313家，全部或部分實行虛擬生產經營模式的企業900家左右，代表性的企業有美特斯·邦威、森馬等企業，全年虛擬企業生產經營額為1800億元左右，約占溫州工業總產值的三分之一，以承接訂單形式進入大中型企業產業鏈的中小企業和家庭企業有12000多家，約占溫州工業企業總數的40%。通過總結提煉，溫州推行虛擬企業實踐策略，主要有以下四個方面，以期達到借鑒推廣作用。

1.虛擬生產，組建輻射全國的生產基地。所謂虛擬生產，具體是指企業采用“借雞生蛋”的策略，借用外力對內、外部資源進行整合，從而彌補自身生產能力的不足，實現生產功能從“無”到“有”的功效。虛擬生產的具體形式為兩個方面：委托加工（OEM）和委托組裝（OAM）。一是委托加工（OEM）模式，包括全部產品外包與部分產品生產外包。如休閑服行業的美特斯·邦威、高邦等10多個知名品牌企業均采用產品外包的做法，基本實現貼牌生產，建立企業的虛擬生產體系。生產基地主要集中在長三角、珠三角及中部地區。在休閑服行業的示范下，溫州制鞋業、電器業、眼鏡業、打火機業、泵閥業等眾多行業均不同程度的虛擬生產。以制鞋業為例，溫州大部分知名制鞋企業，將鞋類產品的加工業務外包給本地和外地的制鞋企業來完成。二是委托組裝（OAM）模式。主要表現為零部件和工序外包。從工藝品和玩具，到服裝、鞋幫、電子、電器、標準件、打火機、文具等等，OAM涉及溫州眾多特色產業，它已經成為現階段溫州小企業賴以存在和發展的重要基礎。這種情況在溫州產業集群內部很普遍，大量企業就是通過開展OAM獲得外部經濟優勢，尤其是中小企業和大量家庭企業成為大中企業的重要配套企業。

2.虛擬銷售，形成輻射全國的市場營銷網絡。所謂虛擬銷售是指企業或公司總部與下屬銷售網絡之間的銷售虛擬化，促使企業的銷售網絡成為擁有獨立法人資格的銷售公司。

溫州虛擬企業一般以營銷為先導，而實施虛擬銷售策略，主要是借用和整合外部的銷售力量或銷售網絡為己所用，以擴大或完善自身銷售網絡。據溫州市統計局專題調查，在我市規模以上的工業企業中，有近1300家企業在外建立了營銷網絡，占規模以上工業企業的20%。在全國各地設立營銷網點30萬個，按照營銷方式分，直營直銷18萬個，加盟代理10萬個，總經銷 2萬個，分別占60%、33%和7%。溫州人通過營銷網絡銷售產品逾6000億元。虛擬銷售方式主要有代理銷售、特許連鎖經營和網絡營銷等形式。一是代理銷售。20世紀80年代初，溫州獨立從事購銷活動的“十萬供銷大軍”，實際上充當了溫州家庭企業的“虛擬推銷員”角色。溫州“小商品、大市場”格局的形成，在很大程度上也是因為有了這支“虛擬推銷員”隊伍。當然，目前溫州企業建立的銷售網絡，其代理商以在外溫州人為主，但大約有30%左右的代理商是外地人。這意味著溫州正在突破以血緣、親緣和地緣關系為紐帶的人格化交易網絡，開始向以契約為紐帶的初步非人格化交易網絡過渡。二是特許連鎖經營。在溫州企業中，實行特許連鎖經營取得成功的較多，美特斯·邦威公司采用特許連鎖制將銷售網絡虛擬化，加盟其連鎖系統的代理商，按不同區域分別向總部交納金額不等的特許權轉讓費和押金。自1995年開設第一家專賣店以來，至今已擁有1000多家連鎖店，其中95%以上為加盟店。美特斯·邦威公司通過特許權轉讓費形式，就募集了數額巨大的資金，這是不需要還本付息的；而實行押金制度，則大大降低了企業經營風險。再次是直接、間接地增加了企業的人才資本儲備。由于連鎖店遍布全國，有利于企業在全國范圍內借用和吸納人才。三是網絡營銷。隨著互聯網的崛起，互聯網所具有的商業交易和互動溝通功能，逐步成為溫州企業不可或缺的工具和借力對象。目前，溫州眾多行業和企業利用電子商務來進行銷售網絡的拓展和品牌形象的推廣，并取得了較好的效果，并由此促進溫州有形市場向無形市場的轉型。

3.虛擬技術，全面提升虛擬企業核心競爭力。溫州民營企業以中小企業為主，大企業缺乏獨立進行科研開發能力，只能借用外部技術力量來彌補和增強自身技術研發的能力，采用虛擬技術研發策略。溫州眾多民營企業采取技術引進與購買、兼并具有技術優勢的企業、與其他企業或高等院校科研院所的合作開發等。溫州企業借他人的“科技之光”來照亮自己的發展之路，正是溫州經濟成功的因素之一。正泰、德力西等企業早年也主要通過這一策略，來保證其企業戰略的成功。正泰集團于1998年在美國硅谷建立研發中心，德力西、人民電器隨后在美國和德國設立了研發中心。其目標是通過實施虛擬技術研發策略來獲得自主創新能力，“師夷長技以制夷”。溫州“國家大院名校聯合研究院”是一個虛擬技術研發機構，它背靠大院名校的科研力量和實驗室，從而為溫州企業找到了雄厚的科技力量的依托。所有這些做法，都是溫州政府和企業運用虛擬技術開發策略的成功招數，對提升溫州產業層次發揮巨大的作用。

4.品牌經營，做大企業無形資產。品牌經營是指將品牌視為獨立的資源和資本，并以此為主導，來關聯、帶動、組合其他資源和資本，從而取得最大經濟效益和社會效益的一種經營活動和經營行為。進入20世紀90年代以來，品牌經營在全球日益普遍，擁有品牌就擁有市場的觀念為愈來愈多的企業界人士所接受，并成功應用于企業實踐。90年代中期，溫州企業憑借耐克、銳步、阿迪達斯等國際品牌，尤其是臺灣品牌“佐丹奴”的經營模式，開始了虛擬經營型品牌模式的實踐。 在溫州企業實踐中，虛擬品牌經營型企業的基本特點是實行核心功能和一般功能的分離，專注于設計與品牌經營，其生產與營銷功能是虛擬化的。溫州虛擬企業通過品牌運作，借助虛擬技術開發，實施虛擬生產策略獲得生產功能擴張，著力虛擬銷售策略獲得銷售功能擴張，有效地提升企業的發展能力，這是一種高級的無形資本運作，獲取數額可觀的財務資源，是溫州模式創新的一個生動案例。

[1]包國憲，賈旭東.虛擬企業管理導論.北京：中國人民大學出版社，2004.

[2]馬津龍,潘忠強等.溫州企業虛擬經營的嘗試.北京：技術經濟與管理研究，2001.

[3]高順岳.虛擬企業財務風險控制研究. 北京：中國優秀碩士學位論文全文數據庫。2008.