通用電氣公司的財務故事

劉曉霞+談多嬌

一、通用電氣的品牌故事

在《財富》雜志發布的2013年美國500強排行榜上，世界上最大的多元化提供技術和服務業務的跨國公司——通用電氣公司（GE）位居榜單第八位。

通用電氣公司是一家百年企業，其歷史可追溯至托馬斯·愛迪生。1892年，通用電氣公司由愛迪生通用電氣公司、湯姆遜-豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成，經歷兩次世界大戰迅速壯大。經過百年發展，通用電氣從最初的消費電器、工業電器制造企業已經發展成為全球最大的多元化跨國公司，涉足的業務領域包括基礎設施、商務金融、消費者金融、醫療、媒體娛樂與工業等，其產品和服務從小家電到飛機發動機，從個人理財到飛機融資。目前，通用電氣公司已經在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工超過30萬人，并且致力于通過多元化的技術和服務創造更美好的生活。

作為工業界的標桿企業，通用電氣是一個自1896年道瓊斯工業指數設立以來唯一至今仍在指數榜上的偉大企業。然而公司曾在金融危機中遭受重大沖擊，甚至在2009年喪失了標準普爾等評級機構的最高信用評級。作為美國經濟縮影的跨國巨頭，通用電氣公司在經歷金融危機后向世人展現了一個百年公司所具有的強大生命力和競爭力。通用電氣公司的偉大，從其財務報表亦可見一斑。

二、通用電氣公司的財務報表分析

（一）瘦身計劃修復危機重創

從資產負債表看，截至2013年9月30日，通用電氣公司賬面資產為6 614億美元，可謂名副其實的巨型企業，而這還是其一系列瘦身措施之后的水平。自2009年以來，公司的總資產規模一直以4%左右的速度下降。這一資產規模的調整，與金融危機后通用電氣公司的“瘦身計劃”有關。金融危機中，通用電氣公司的金融服務業務受到了較大程度的沖擊，這一沖擊使得通用電氣公司決心減少對于金融業務的依賴，并計劃到2014年底將公司金融服務業務的總資產規模縮減至2008年金融危機前的一半以下，將公司發展重點再次轉移至基礎業務，為此逐步關閉占總資產10%的貸款業務，并出售了900億美元的金融資產。

從2010—2012年三年的利潤表上看，這家在金融危機中慘遭重創的大型企業，已經開始走上了修復之路。從報表數據看，通用電氣公司2010—2012年三個財年的收入分別是149、147、147億美元，凈利潤分別為13.1、14.5、14.9億美元，2013年度的業績也已經超過了華爾街的預期。凈利潤穩定增長，表明通用電氣公司在經歷了金融危機后所進行的“瘦身計劃”和發展戰略調整已經初見成效，公司憑借其頂尖的技術優勢和優質的工業產品及服務已經走出危機陰影并且發展勢頭不減。

從現金流量表上看，通用電氣公司2010—2012年三年的財報上現金及現金等價物高達789、845、773億美元，2013年三季度季報顯示2013年9月30日公司現金儲備量已高達865億美元。同時，2010—2012年三個財年其經營活動產生的現金流入量分別為361、333、313億美元。充沛的現金儲備和強大的吸金能力同樣表明，通用電氣公司在金融危機后的戰略投資組合調整使公司在財務和競爭力方面都得到了改善，預計未來將繼續產生大量現金流，保持公司穩定發展。

（二）內外合力抵制杠桿風險

從2010—2012年的財務報表看，通用電氣公司保持了較高的短期流動性，流動比率分別為3.72、3.15、3.84，速動比率分別為3.63、3.06、3.71。在流動資產中，除了公司充沛的現金外，應收賬款所占比例超過了流動資產的一半。這些應收賬款中絕大部分金額并非由銷售商品產生，而是屬于信貸所產生的應收款項。這與通用電氣公司下屬的金融業務密切相關，通用電氣金融業務為通用電氣消費品和工業產品的銷售與批發提供融資服務，因此形成了數額較高的應收款項。雖然這些應收款項數額巨大，但是大部分來自于通用電氣自身的工業業務，違約風險較小。

2010—2012年三個財年通用電氣公司的資產負債率分別為84%、84%、82%。通用公司的高資產負債率是自1995年以來債務融資盛行的結果，這樣的資本結構在工業與金融業共同發展的模式下使通用電氣公司收益頗豐。但是，金融危機的爆發卻使得高杠桿下的破產風險陡增。危機爆發后，通用電氣一度面臨投資者對其流動性的質疑，并因較高的資產負債率被外界認為面臨破產風險，信用評級下調。為此，通用電氣公司內外合力緩解了公司的流動性困境。一方面，大幅削減股息以改善其資產負債情況，并通過外力緩解流動性問題——向巴菲特出售30億美元的優先股，并且增發1 200萬份普通股；另一方面，借助內力繼續改善金融危機造成的創傷，公司將2008年超過1 000億美元的商業票據余額減少到2009年第二季度末的500億美元左右，同時增加了超過500億美元的現金余額。2009年，通用電氣金融服務公司獲批退出美國政府臨時流動性擔保計劃，成功度過了流動性危機。此后，通用電氣通過縮減金融業務與加強工業業務并行的做法以及由此所帶來的業績改善，再次向世人表明這樣一個多元化的標桿企業面對危機時所顯示出的巨大實力，內力到位了，外力才能在關鍵時刻顯示其威力。

（三）調整業務改善營運效率

從通用電氣公司2010—2012年這三年的財務報表看，其總資產周轉率在0.2左右，固定資產周轉率一直保持在2以上，流動資產周轉率在0.3左右，存貨周轉率在6左右，均處于較低的水平。通用電氣是一個大型的多元化公司，業務類型眾多，判斷其資產營運能力并不能簡單地解讀資產周轉率指標。以2012年年報為例，金融業務資產為5 392億美元，占通用電氣總資產的79%，營業收入460億美元；而占總資產僅21%的工業部門營業收入卻高達1 028億美元。金融業務資產規模是工業部門的四倍，卻只帶來不到一半的營業收入，這便是通用電氣公司的資產周轉率不輕快的根本原因。雖然金融危機爆發前公司利潤的六成以上來自于金融業務，但是金融危機的爆發，使通用電氣切身感受到了對金融業務的利潤依賴給公司帶來的財務風險。因此通用電氣公司調整發展戰略，正在轉型為一家更專注于工業業務的公司。通用電氣計劃至2014年底將其金融業務的資產規模縮減至2008年金融危機前的一半以下。如果這一計劃能夠完成，預計將會大大提高通用電氣公司的資產運營效率。endprint

（四）多元化、跨國經營戰略提升盈利能力

從通用電氣2010—2012年三年的財務報表看，其銷售毛利率平均為40%，銷售凈利率為10%，總資產凈利率平均在2%左右，權益凈利率平均在12%左右。盈利能力較2009年均有較大幅度的提升。金融危機后，通用電氣公司一直致力于改善公司的盈利能力，并依賴其兩大戰略實現了公司盈利的增長。第一個戰略是多元化。通用電氣在金融危機后能輕松將發展重點從金融業務轉移至基礎業務，一個重要原因就是通用電氣自建立以來即堅持的以研發和技術創新為核心競爭力的發展原則。通用電氣1900年建立的谷倉實驗室，發展到今天已經成為世界上規模最大、最多元化的工業研究機構之一，并為通用的所有業務提供創新技術。擁有頂尖的研發能力和技術創新，使得通用電氣在金融危機的風暴后“進可攻退可守”，并依賴這樣的核心能力取得盈利，換取了投資者的支持。第二個戰略是跨國經營。金融危機后，通用電氣大大拓展了海外新興市場的業務，并通過這一途徑極大地提升了公司的盈利水平。通用電氣2010年總營業收入中有53%的收入來自美國境外所獲得的收益，其2 000億美元訂單中，將近66%的訂單來自于海外市場。2011年，通用電氣為了更好地發展國際業務，又作出了一個重要戰略轉變，在香港建立全球增長和運營部，負責所有美國以外的海外業務的決策，其信息技術策略在美國生成，然后再推廣到其他地區服務當地市場。這一舉措為通用電氣更好地從海外市場盈利創造了更為便利的條件，在2012年及2013年內，通用電氣在其具有較高成長性的區域已經實現營業收入兩位數的增長，這再次印證了其跨國經營戰略所賦予的強大盈利能力。

三、結束語

綜上所述，通用電氣的財務故事總結為規模大實力厚，經歷金融危機仍能恢復穩定發展；內外合力順利度過金融危機中的流動性考驗；加強工業部門業務改善營運能力；充分利用多元化和海外市場獲取新一輪的盈利增長。但筆者認為，通用電氣未來發展仍然面臨幾大問題：一是通用電氣仍然具有較高的資產負債率，財務風險較大。較高的財務杠桿雖然能在公司盈利能力較強的時候為股東帶來高收益，但是一旦經濟出現波動，公司就面臨較高的財務風險。通用電氣公司在金融危機后的幾年仍未恢復其最高信用評級，表明公司在改善資本結構方面仍然任重道遠。二是通用電氣對于金融業務的依賴性仍然較高。金融危機后，雖然通用電氣已經大力縮減了金融業務，但其金融公司占公司總資產的規模和利潤比例仍然較高。增加盈利能力較強的資產，改善資產運營效率是通用公司再創輝煌的必經之路。endprint