從1%開始的邦納中國創變記

文/梁秀璟

從1%開始的邦納中國創變記

文/梁秀璟

2005年，美國邦納在中國的業務只占全球業務的不到1%，而一切，就是從這僅有的1%開始……

起：邦納中國的誕生

20世紀90年代之后，經濟建設成為中國社會的主旋律，無數外資企業涌入中國市場，成為這一主旋律的受益者。而那時的美國邦納雖然也有產品進入中國，但并不是自己獨立開展業務，而是由邦納當時的中國市場獨家代理合作伙伴將產品帶入中國。

隨著中國經濟的迅速騰飛，中國逐漸成為世界工廠，2003年，美國邦納總部意識到依靠獨家代理商在中國市場展開業務的模式已不能滿足他們的增長需要，如果想要在中國市場取得理想的業績，就必須正式進入中國市場，建立一支全新的邦納中國管理團隊。于是他們開始了一系列的準備，并于同年在上海成立代表處。

時間來到了2005年，那時的中國經濟已經顯示出令世界為之驚嘆的發展速度，與此同時的中國自動化市場也正處在欣欣向榮一派利好的繁榮景象中。這讓美國邦納的高層有些按耐不住。一方面，中國高速發展的市場對他們有著巨大的吸引力。另一方面，邦納與曾經的中國市場獨家代理商的協議也即將到期，于是，一個在中國市場創建全新邦納中國的計劃開始進入實質性的階段。

也正是在這個時候，胡勇的名字出現在了美國邦納總部高層的視野中。

工業自動化專業畢業，擁有多年資深自動化行業背景，正在一家美國上市公司擔任營銷高管，對跨國公司在中國本土化和中外企業文化溝通有著深刻認識的胡勇，成為了美國邦納總部的最佳人選。由此，由胡勇執導的“邦納中國創變記”正式拉開了序幕。

承：成功的必然

事實證明，美國邦納總部一定會為當初這樣一個正確的決定而感到慶幸和欣慰。胡勇執掌期間，邦納中國的業務實現了超過10倍的增長，其占邦納全球業務的份額也從最初的1%一躍達到了將近15%。

這無疑是一個巨大的跨越，究其原因，胡勇認為首先邦納抓住了中國宏觀經濟高速發展的良好外部環境。“中國經濟的持續強勁，尤其是2006~2008年三年的快速增長為邦納提供了非常多的機會。其次，邦納的快速發展還受益于部分行業的快速增長，邦納非常重視垂直行業的研究和開拓并能從中找準自己的機會，尤其是汽車和電子行業。”而這兩個行業恰恰是邦納最優勢的行業。以汽車行業為例，其份額不僅占邦納北美業務的近30%，在中國市場也是所占份額最大的行業。而在迅猛發展的電子制造業，近年來智能手機產業也為邦納帶來了巨大的收益。“未來，隨著由智能手機衍生的可穿戴電子產品的進一步發展，電子行業將會持續向好。”

與此同時，胡勇認為，不斷上漲的人力成本意味著中國制造業正在經歷痛苦的轉型，而這樣的轉型對于傳感器、機器視覺、機器人等自動化技術的需求將會是巨大的。

都說事物的發展需要內外因的雙重作用，而在這其中，內因往往會起到更為決定性的作用。談到邦納快速發展的內因，胡勇顯得頗為自豪：“第一，離不開總部對邦納中國的信賴和支持，第二，當然是邦納卓越的產品和技術；第三，就是從邦納中國組建的第一天開始，我們便打造了一支優秀的團隊，創建了自己的人才供應鏈和企業文化；第四，邦納中國已經擁有一批充滿激情、值得信賴、共同發展的經銷商和合作伙伴；第五，真正貼近客戶，放下身段聆聽客戶的聲音并提供度身服務和產品。”

任何成功，都不是偶然。邦納強大的內因趕上了充滿機會的大時代，成功自然成為了一種水到渠成的必然。

轉：痛苦中的蛻變

2010年，對于邦納而言，應該是具有戰略意義的一年。因為在這一年，邦納強勢推出了功能強大、穩定可靠的SHP一體式控制器，正式從“工業傳感器專家”， 轉型為以傳感檢測技術為核心的綜合自動化整體方案提供商。然而，轉變往往蘊藏著巨大的艱難。胡勇坦言：“這條路非常艱難，尤其對管理層是極大的挑戰，因為很有可能你的投入在3~5年內根本看不到回報，但是我知道，再難也要堅持下去。”

事實上，對于這樣的轉型，胡勇早已心中有數。“第一，要推出具有特色的產品。”比如SHP控制器就與傳統的控制產品不同，它可以同時完成PLC和觸摸屏的功能，是一款功能強大、高性價比的控制器產品。第二，就是要從優勢行業入手。胡勇告訴記者：“一些優勢行業的客戶對邦納有著非常好的品牌認知度，所以在他們中間推廣邦納的解決方案，客戶更容易接受。”目前來看，在優勢行業中，客戶對于邦納解決方案的接受度已經較高。“我們的控制類產品正在迅速增長，雖然所占比例依然較低，但我充滿信心。”

牛頓曾說過：“勝利者往往是從堅持最后五分鐘的時間中得來成功。”胡勇的堅持，讓成功離他又近了一步。

除了市場戰略層面的轉變，邦納求變的觸角還延伸到了銷售模式上面。2013年，邦納網絡旗艦店正式開業，這在以傳統渠道為主的自動化行業并不多見。經過近半年的發展，胡勇對網絡旗艦店的作用給出了正面的評價：“總體來講，網絡營銷對邦納業務的影響是正面的，它就像是一個展示和交流的平臺，不僅增加了邦納官方網站的粉絲數，而且也提高了邦納在網上所售產品的知名度。”同時，他也提醒道：“網絡營銷需要注意一點，就是要盡量保證網絡營銷與傳統渠道的利益一致化，做好傳統渠道的保護和統籌。”

合：“厚道”之道

如果說中國市場的巨大機會是外企成功的第一步的話，那么融入中國文化就是至關重要的第二步。從這一點來說，邦納無疑又是成功的。而成功的要點，則是企業文化的本土化。

胡勇在采訪中曾說過這樣一句話：“企業的競爭很多時候也是企業文化的競爭，一個沒有思想和文化的公司不可能在競爭中長期保持優勢，一個沒有思考和文化的員工也不會有持續的成長。”由此可見，企業文化在胡勇的管理思維中占有舉足輕重的地位。

在美國邦納提出的創新、靈活、效率、包容、員工的價值觀基礎之上，胡勇以“厚德載物，道亦有道”為思想基礎建立了邦納中國的“厚道”企業文化和“明道、優術、成長”的人才培養體系。“明道”指要清楚邦納的文化、遠景、使命和價值觀；“優術”指員工自身技能的提升；“成長”則表示公司希望每一個員工都能把個人的成長和公司的成長有機地結合在一起，做到在公司成長的同時，自身也能得到進步。與此同時，胡勇還提出了極具邦納中國特色的邦納中國DNA六個中心詞。可貴的是，胡勇并沒有將這些“漂亮的”企業文化束之高閣，使其成為公司的“樣子工程”，而是實實在在地將其貫徹到日常管理中。

每個季度，胡勇都會送給邦納員工及合作伙伴一本由他親自寫“推薦序”的書，這是一個堅持了7年的傳統。“如果你是邦納的員工，那么7年中，你至少收到了28本書。”他相信書的力量，“讀書可以不斷自省并完善自己和整個組織”。胡勇通過閱讀、推薦、作序，不僅實現了自我學習和完善，同時也建立了與客戶、經銷商、員工的另一種文化與精神的交流。“有些合作伙伴在沒有收到我的推薦書時，都會打電話問我是不是寄漏了；而有的員工要離開邦納時，甚至告訴我他最舍不得的是走了以后就讀不到我推薦的書了。”諸如此類的反饋和認可讓胡勇倍感欣慰的同時，也充滿了壓力。“平時的工作非常忙，而每一本書都一定是我親自閱讀親自寫序，每次快要到截止時間的時候，我的秘書就會一直催我要序。”胡勇笑言道。

不僅如此，胡勇還特別向記者提到了“邦納敬老計劃”。每年，邦納都會拿出一筆款項，為員工的父母郵寄一份禮物。不需要員工轉送，而是由公司直接郵寄到父母生活的地方。“這個項目我們也堅持了很多年，這是邦納‘孝道’文化的體現之一。”

諸如此類的體現邦納中國企業文化的例子還有很多，而每一個看似平凡的舉動都閃耀著邦納“厚道”文化的光芒。在現在這個浮躁的社會，企業文化被更多地拿來作為粉飾企業的一種手段，像胡勇這樣腳踏實地將企業文化貫徹始終，數年來如一日的恒久堅持，讓人為之敬佩。這似乎也讓我們找到了“邦納中國創變記”的最終落腳點——優秀的企業文化是企業的靈魂，是推動企業持續向前發展和延續的血脈。

時間是一個非常有趣的東西，它包容一切，卻又默默地改變一切。

從2005年到2014年，胡勇幾乎從零開始，一手打造了如今的邦納中國。這是一個怎樣驚心動魄的過程我們無法想象，恐怕連他本人也未必能用精確的詞來形容，他只是告訴記者，“創造的過程是精彩的”，更多的時候，邦納更像是他一手帶大的“孩子”，作為“家長”，胡勇說，“未來，我希望將邦納中國打造成一個具有美國文化特色，同時又深諳中國文化的，受到客戶歡迎和尊重的，具有社會責任感的優秀企業。”

夢想的路上，胡勇已經走了9年，接下來，由他繼續執導的“邦納中國創變記”，又將會上演怎樣的精彩？我們拭目以待。