單一型企業向多向型企業發展前景研究

剡亞明 張曉瓊

摘 要：MT公司是典型的煤炭資源開采型企業，面對近年來煤炭市場持續低迷，煤炭價格大幅跳水，利潤直線下降，可持續發展壓力愈來愈大的情況下，如何利用自身優勢，揚長避短，走出跨越發展之路顯得尤為重要。本文從分析當前MT公司非煤產業發展現狀入手，就如何實現非煤產業快速再發展提出了簡要的看法與探討。

關鍵詞：非煤產業再發展原則對策

近年來，隨著人們節能環保意識的增強和MT公司煤炭資源短缺問題的日益凸顯，后備資源儲量不足已成了制約MT公司可持續發展的重要“瓶頸”，非煤產業的多元化發展和結構的深度轉型已經成為MT公司可持續發展的必然之路。

一、MT公司非煤產業發展現狀及存在的問題

作為國有大型煤炭企業， MT公司按照轉型跨越發展戰略的要求，大力發展非煤產業。

目前，已形成煤電、煤化工、礦材加工、礦機修造、建筑安裝、科研設計、鐵路運輸、種植養殖、水泥制造等多種非煤產業起頭并舉良好局面。截止2013年年底，非煤產業實現總產值16億元，占MT公司總產值的20%。儼然成為MT公司在當前煤炭市場整體下滑、競爭效應加劇，成本費用剛性上漲等困難情況下持續發展的重要保障。然而，在非煤產業取得長足進步的同時，依然存在一些不容忽視的問題。一是非煤產業對主業依附度高。無論是礦機修造、礦材加工，還是建筑安裝、水泥制造，其產值的很大一部分均來自主業，外銷份額占其整體銷售收入分量不足，自主生存能力不強;二是非煤產業盈利能力差。現有的9家非煤生產單位，虧損4家，盈利5家。盈利的5家單位其盈利水平普遍偏低。大多凈利潤率不足營業收入的千分之二;三是非煤產業經營規模普遍偏小，產品競爭力低。除煤制甲醇公司以外，其余幾家單位經營規模普遍偏小，絕大多數產品不具低成本優勢，難以與強大的競爭對手抗衡，難以承受市場變化所導致的風險。以水泥公司為例，其年產量22.5萬噸，僅為周邊海螺水泥一家年產440萬噸的5.1%;四是非煤產業產品技術含量普遍偏低，附加值不高。非煤產業許多單位建立的初衷是為本礦區服務，這就造成了非煤產品依附礦區內部市場的傳統產品居多，大多技術含量低，可替代性強，競爭力差，高附加值產品少;五是非煤產業職工思想觀念轉變滯后，市場意識淡薄。由于前些年，以“安置輪”為主導思想的非煤產業創辦模式，導致非煤產業承擔了本應由政府和社會承擔的大量責任和義務，從業人員普遍市場意識淡薄。

二、加快MT公司非煤產業深度轉型升級的原則

加快MT公司非煤產業深度轉型要把握好幾個原則，即：要堅持統籌規劃，全面發展的原則。將煤與非煤看成有機整體，協調發展;要堅持以經濟效益為中心原則，對現有的二級單位以及其產品進行結構優化，發展骨干企業和拳頭產品，形成規模經濟;要堅持以內涵式發展為主的原則，充分利用現有多種經營生產能力，通過技術改造，降本增效等途徑，走內涵式擴大再生產的道路;要堅持科技興企的原則，引進技術、設備、科研成果，努力提高產品的附加值和科技含量;要堅持人員開發原則，樹立非煤產業人才開發意識，理順非煤產業人才開發渠道，搞好人才開發工作。

三、加快MT公司非煤產業深度轉型升級的對策

做好非煤產業的深度轉型，首先要實施管理體制改革，加快現代企業制度建設。一是要建立起與主業生產經營行為并行的非煤產業決策系統，將人、才、物等各項權利集中在非煤產業體制內，加強控制與監督;二是要按照市場要求，重新構架非煤產業結構，重點培育骨干非煤企業和附加值高的拳頭產品，提高非煤單位的盈利能力;三是要著力推進投資體制和投資方式的改革。建立項目責任終身追究制、項目收益與發起人收入掛鉤制以及項目陽光運行制等管理機制。

其次，要以發展規模經濟，建立現代企業制度為目標，進行戰略重組。著力解決二級單位規模小，產品技術含量低、收益差的問題。堅持“退進結合”的原則，對產品同質化、相關化較大的二級單位，以資產為紐帶，通過資產重組、兼并等方式，實現集中經營，專業操作;對規模小，盈利能力弱，場點分散的二級單位，實行社會資金租賃經營，由承租者自負盈虧;對技術含量高，長遠發展看好的二級單位，要以“科技進步”為中心環節，加強基礎研究和應用研究，密切與大中專院校建立聯系，推行人才引進和培養計劃，通過研究開發、技術引進、設備引進等方式，全面提高企業現有技術水平;對市場前景不好，長期虧損的二級單位，要解散、關停、出售，實現不良資產的變現。

再次，要強化非煤單位的內部管控機制，提高企業的競爭力。一是要圍繞夯實基礎管理這一主線，加強二級單位內部各環節的控制能力，建立企業內部的約束機制和激勵機制;二是要以提高產品質量為重點，全面推行質量管理，重視質量責任制落實，確保從工藝、原材料、產成品到售后服務的生產經營全過程處于受控狀態;三是從財務管理入手，規范財務運行機制。繼續推行財務統一管理制度，發揮結算中心在資金監督、使用、投資回報、提高資金使用效率等方面的積極作用。

最后，要做好非煤產業人員結構調整，理順人才開發渠道。一是要減少煤炭專業人員數量，增加經濟管理類專業和其它相關專業人員數量;二是要調整崗位結構，增加一線人員數量，減少服務人員數量;三是要理順內外部人才培養和發現機制，按照“專業對口、崗位練兵”的原則，為企業培訓后續發展力量。

四、總結

解決MT公司非煤產業再發展面臨的問題，只有在了解國家相關政策和行業環境的基礎上，通過縱向、橫向對比，弄清自身優勢，努力做到定位準確，決策科學，揚長避短，才能更快地實現突破自我，走出創新再發展之路。

參考文獻：

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