礦山企業(yè)預(yù)算管理與績效考核結(jié)合應(yīng)用實踐：以銅陵有色金屬集團(tuán)鳳凰山礦業(yè)公司為例

吳志開

（銅陵有色天馬山黃金礦業(yè)公司，安徽 銅陵244000）

現(xiàn)代社會，要讓企業(yè)在日益激烈的競爭中快速穩(wěn)健發(fā)展并立于不敗之地，必須加強(qiáng)企業(yè)管理來防范經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)管理主要包括人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等分支內(nèi)容，其中財務(wù)管理中的預(yù)算管理和人力資源管理中的績效考核是企業(yè)管理中的兩個非常重要的內(nèi)容[1－5]。作為企業(yè)日常運(yùn)營的重要工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)資源整合和戰(zhàn)略管理中充當(dāng)著重要的角色。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)未來競爭力有重要意義[6－9]。

銅陵有色鳳凰山礦業(yè)公司（以下簡稱“礦業(yè)公司”）是一家從事銅金屬采選的老礦山。由于歷史原因，企業(yè)存在人員多、設(shè)備老、能耗高、效率低等特點，企業(yè)經(jīng)營效益有待提高和改善。在現(xiàn)有條件下，如何加強(qiáng)經(jīng)營管理、降低企業(yè)成本是擺在礦業(yè)公司經(jīng)營管理者面前的一個重要課題。

在礦業(yè)公司日常經(jīng)營管理中，績效考核與預(yù)算管理往往脫節(jié)。比如，員工績效考核是由人力資源部門組織實施，而預(yù)算管理中的預(yù)算考評主要由財務(wù)部門組織實施，受部門工作職責(zé)所限，在具體工作中太多存在各自為政，步調(diào)難以一致，難以形成管理合力的現(xiàn)象。其結(jié)果是預(yù)算考評指標(biāo)、考評方法、考評結(jié)果難以與薪酬計劃對接，不能充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用。針對這一情形，筆者在實際工作中進(jìn)行了一定的思考與實踐。

1 在績效考核中增加成本考核力度

成本意識是推動成本管理的前提。在企業(yè)收入不變的前提下，企業(yè)的利潤取決于成本。而要做到有效地控制成本，就必須首先樹立全體員工的成本意識，使成本意識深入人心，讓人人都明白：只有用盡量少的消耗生產(chǎn)出更多符合社會需要的產(chǎn)品、用最少的支出取得最大的利潤，才能實現(xiàn)資本的增值，實現(xiàn)企業(yè)增效、個人增收。為此，在績效考核中要增加成本考核權(quán)重的嘗試，將月度浮動工資的一定比例與噸礦成本掛鉤，即一定比例的浮動工資×預(yù)算噸礦成本／實際噸礦成本，計算結(jié)果就是月度噸礦成本的浮動工資。如果月度實際噸礦成本大于預(yù)算噸礦成本，那么這個月噸礦成本的浮動工資你不能全拿，需要打一個折扣，以示懲罰；如果實際噸礦成本小于預(yù)算噸礦成本，那么這個月噸礦成本的浮動工資你不僅能全拿，還可超拿，以資獎勵。同時將材料、備件消耗進(jìn)行預(yù)算定額管理與考核，將完成的作業(yè)量×材料、備件預(yù)算消耗定額的結(jié)果與實際材料、備件消耗數(shù)量進(jìn)行比較，前者大于后者就是節(jié)約的實物量，前者小于后者就是超支的實物量。如節(jié)約按節(jié)約實物量×計劃價格的50%獎勵，超支則按超支實物量×計劃價格的100%扣罰，在月度績效考核中兌現(xiàn)。為此，預(yù)算管理辦公室編印了《銅陵有色鳳凰山礦業(yè)公司材料備件計劃價格目錄》，分發(fā)給作業(yè)單位。采用計劃價格進(jìn)行考核，一方面可以消除市場價格上下波動的影響，使績效考核前后連貫一致，另一方面使作業(yè)單位及作業(yè)者事先知道價格，在作業(yè)過程中注意節(jié)約材料、備件消耗從而降低材料、備件成本。在績效考核中采用噸礦成本與材料、備件消耗預(yù)算定額考核，其目的就是引導(dǎo)作業(yè)單位及作業(yè)者進(jìn)一步增強(qiáng)成本意識，增強(qiáng)作業(yè)過程成本管控。作業(yè)者要想多拿浮動工資必須節(jié)約成本，努力使噸礦成本最低，將個人收入與其成本節(jié)約緊密掛鉤，從而將預(yù)算管理中的成本目標(biāo)管理與績效考核進(jìn)行了深度融合。

2 控制作業(yè)量節(jié)約作業(yè)成本

作業(yè)耗用資源（成本），產(chǎn)品耗用作業(yè)。企業(yè)每完成一項作業(yè)活動，就有一定資源（成本）被耗費(fèi)。因此，控制作業(yè)量來控制作業(yè)成本也是預(yù)算管理中的成本管理要求。礦業(yè)公司是老礦山，隨著礦產(chǎn)資源的逐年作業(yè)開采而逐漸減少，現(xiàn)已逐漸枯竭，實際作業(yè)產(chǎn)能是大于實際需要產(chǎn)能的，作業(yè)單位及作業(yè)者通過作業(yè)超量來超拿作業(yè)浮動工資的動因是存在的。在實際工作中，只要作業(yè)單位及作業(yè)者按生產(chǎn)部門下達(dá)的預(yù)算生產(chǎn)作業(yè)量進(jìn)行作業(yè)就能滿足生產(chǎn)組織要求，一方面是維持一定水平的均衡持續(xù)生產(chǎn)需要，另一方面也是預(yù)算成本管理的要求，超過預(yù)算作業(yè)量的作業(yè)是要通過超過預(yù)算作業(yè)成本的成本耗費(fèi)來實現(xiàn)的。為了體現(xiàn)這一預(yù)算管理思想，在績效考核中針對某些超預(yù)算的作業(yè)量，按作業(yè)單價工資的一半甚至更低來考核計算浮動工資，目的是引導(dǎo)作業(yè)單位及作業(yè)者必須強(qiáng)化成本意識，要在干前算、算后干，節(jié)約作業(yè)成本，提升作業(yè)成本效能。在作業(yè)量控制上要有所為有所不為，有所為是指作業(yè)單位及作業(yè)者必須完成生產(chǎn)部門下達(dá)的預(yù)算作業(yè)量，你才能拿全作業(yè)量浮動工資；有所不為是指超預(yù)算的作業(yè)量在作業(yè)工資單價上給你打一個大折扣，再加上超作業(yè)量的成本消耗（如材料、備件、動力等）考核因素，使你不愿意盲目超預(yù)算量作業(yè)，或者說使你超預(yù)算量作業(yè)得不償失，使作業(yè)者從思想意識上消除超預(yù)算量作業(yè)的動因，從而使預(yù)算成本管控目標(biāo)得以實現(xiàn)。這樣就將預(yù)算管理的思想在績效考核中得以體現(xiàn)，使預(yù)算管理與績效考核在生產(chǎn)過程管理中緊密聯(lián)系、形成管理合力。

3 控制廢石減少原礦貧化提高選銅回收率

廢石混入原礦將使原礦品位下降，這就是原礦貧化。廢石混入原礦后將隨同原礦一起被運(yùn)提至選礦，不僅增加了運(yùn)提無效成本及選礦藥劑材料和磨浮動力等無效成本，還因廢石混入增加了選礦廢棄物排放量的同時多帶走了一部分銅金屬量，使選銅回收率降低。作業(yè)者在作業(yè)過程中的廢石全部或部分混入原礦將增加其作業(yè)量及運(yùn)提量，可以從中受益，同時剔除廢石需要花費(fèi)作業(yè)者的精力，因而作業(yè)者有意或無意將廢石全部或部分混入原礦就有了動因。如何管理原礦人為貧化現(xiàn)象是金屬礦山企業(yè)普遍存在的一道難題。針對這一難題，在績效考核中，將月度浮動工資的一定比例與原礦品位掛鉤，即一定比例的浮動工資×實際原礦品位／預(yù)算原礦品位，計算結(jié)果就是月度原礦品位的浮動工資。如果未出現(xiàn)原礦人為貧化現(xiàn)象，實際原礦品位就應(yīng)大于或等于預(yù)算原礦品位，原礦品位的浮動工資你就可以多拿至少不會少拿，如果出現(xiàn)原礦人為貧化現(xiàn)象，實際原礦品位就應(yīng)小于預(yù)算原礦品位，原礦品位的浮動工資你就不能拿全，需要扣除一定比例。這樣就從經(jīng)濟(jì)利益格局上促使作業(yè)者在作業(yè)過程中注意原礦貧化現(xiàn)象，從而節(jié)約運(yùn)提成本和選礦成本，進(jìn)而提高選銅回收率，在一定程度上既避免了無效成本的發(fā)生，提高了成本效能，又減少了廢棄物對外排放量，從而減少對環(huán)境可能造成的危害，具有可觀的經(jīng)濟(jì)價值和社會效益。

4 將職能管理部門的預(yù)算費(fèi)用控制融入績效考核

職能管理部門的績效考核是按百分制KPI指標(biāo)考核，將預(yù)算費(fèi)用控制納入績效考核中，賦予一定分值。完成預(yù)算費(fèi)用控制指標(biāo)得基本分，未完成預(yù)算費(fèi)用控制指標(biāo)按具體規(guī)定扣分，直至扣完該項基本分為止。同時將職能管理部門所對應(yīng)的主要職能也賦予一定分值，納入KPI指標(biāo)考核，如機(jī)動部門的峰谷電低谷比、噸出礦能耗、噸選礦能耗指標(biāo)等，生產(chǎn)部門的銅量指標(biāo)等，財務(wù)部門的利潤及成本指標(biāo)等。各職能管理部門的KPI總得分乘以百分之百就是該部門的績效考核系數(shù)。系數(shù)高的部門拿的績效工資就多，系數(shù)低的部門拿的績效工資就少，從而調(diào)動了職能部門管理生產(chǎn)經(jīng)營過程的積極性，增強(qiáng)了主動性，使職能管理形成正能量，與預(yù)算管理、績效考核一起滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程。

5 結(jié)論

將預(yù)算管理與績效考核有機(jī)融合，通過構(gòu)建績效考核新的架構(gòu)，來激勵作業(yè)單位全方位加強(qiáng)作業(yè)過程成本管控，驅(qū)駛職能管理向生產(chǎn)經(jīng)營過程管理推進(jìn)。伴隨著礦業(yè)公司ERP項目的推進(jìn)實施，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，薪酬系統(tǒng)的上線運(yùn)行，實時與ERP數(shù)據(jù)對接，使構(gòu)建過程控制和績效考核于一體的新的全面預(yù)算管理模式成為可能。隨著ERP項目的運(yùn)行實施，必將進(jìn)一步促進(jìn)預(yù)算管理與績效考核深度融合，也必將更好地提高礦業(yè)公司經(jīng)濟(jì)效益。

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