萬科漂移

裴中陽

萬科今年第一季度營收同比跌幅達32.16%，凈利潤更是出現近13年來的第一次下滑，較上年同期減少5.23%。所幸的是，其業績下滑主要是受到國內房地產市場的過度透支影響，尚不是企業經營危機，但也不失為一種警醒。萬科不妨自省其身，企業有無“阿喀琉斯之踵”呢？

眾所周知，萬科將 “讓建筑贊美生命”定義為企業使命，將“成為中國房地產行業持續領跑者”確立為企業愿景。看似美好，實則含糊不清，缺少可操作性。這也正是萬科的危機所在：使命缺失、愿景混沌，以至于以不自覺、不系統的戰略定位取代了企業愿景。

去年7月，作為“領先的大眾住宅提供商”，萬科卻宣布企業未來定位為“城市配套服務商”，就連戰略定位也開始模糊起來。

1993年是萬科歷史上具有里程碑意義的一年，公司將大眾住宅項目開發確定為公司的核心業務，隨后退出純凈水業務。2001年，公司將萬佳百貨轉讓給華潤集團，由此成為專業化的房地產企業。

自2008年開始，萬科成為全國房地產行業的龍頭老大并保持至今，一躍為全球首個房地產業務年銷售額超過200億美元的公司。

從2008～2012年主要財務數據來看，面對持續發酵的國際金融危機、日益嚴厲的國內房地產調控，萬科除了資產負債率偏高之外，其他指標均堪稱靚麗。

在多年的經營中，萬科堅持“不囤地、不捂盤、不拿地王”的原則，依靠專業能力獲取公平回報。立足于城市主流住宅市場，致力于為城市普通家庭提供住宅。2012年所銷售的144平方米以下戶型占比達90%，且裝修房占80%。

如下圖所示，萬科以大眾住宅項目開發為核心業務，主營房地產投資開發與物業管理，而輔助業務則包括酒店、商業街、會所等社區配套經營。

2010年，在住宅市場一騎絕塵的萬科，開始在北京、深圳等地進軍商業地產領域。或許萬科并非出于自愿，但是商業地產、旅游地產的開發實屬必然選擇。從“大地產”視野出發，萬科將來甚至不應排除進軍教育地產、工業地產以及養老地產的可能性。

隨著國內地產調控、房產限購政策日益嚴厲，加之海外移民潮方興未艾，不少開發商已將目光投向海外市場。2012年5月，萬科宣布將以10.8億港元收購香港南聯地產73.9%的已發行股份，此舉旨在為進軍國際市場鋪平道路。

在“國內領先的大眾住宅提供商”基礎上，此時的萬科可以有兩種選擇：一是拓寬產業邊界，從“大眾住宅”向“綜合房地產/置業”擴張，成為“國內領先的綜合房產/物業提供商”;二是提升行業地位暨拓展市場領域，從“國內領先”向“國際領先”提升，成為“國際領先的大眾住宅提供商”。

然而，此時萬科在戰略轉型方向上，卻令人費解地“拐了一個彎”，將未來定位調整為“城市配套服務商”。這一舉措的確令人有些狐疑：

首先，“城市配套服務商”的內涵和外延是什么？作為城市來講，電力燃氣、給排水、公共交通、電信網絡及醫院等，都是必不可少的配套服務內容。作為地產商，以“城市配套服務商”來自我界定，顯然過于籠統和含糊。

其次，城市的主角是什么？從城市發展史來看，人群聚集并定居后才形成城市，隨后為了保證和提高居住質量，才有了城市管理與配套服務。因此，居民才是城市的主角，住房則是物質化的城市主體，也是居民生活的第一載體。

換言之，不以居民為本、而是以住房為核心載體的城市，就不是真正的城市。由此來看，作為“房地產業持續領跑者”的萬科轉型為“城市配套服務商”，反而有舍本逐末或甘居二線之嫌。

萬科原本清晰的戰略定位由此變得含混起來。這種漂移源自萬科對自身戰略定位的認識不盡理性和系統，也在相當程度上為愿景缺失和混淆埋下了伏筆。

反觀競爭對手碧桂園，瞄準海外市場，一路穩扎穩打。2012年進入馬來西亞，2013年8月體量高達100萬平方米的新山項目開盤，9000套房屋僅一個多月時間即售出6000余套，出貨近100億元人民幣。海外市場的成功，讓碧桂園在去年順利進入了千億房企俱樂部。在此之前，僅有萬科、中海和保利三家房企在此之列。碧桂園在海外戰略上清晰的思路和定位功不可沒。

觀其言，知其行;言不清，行易亂。

對于企業使命，萬科是這樣解釋的：

努力推動行業規則的建設，不斷完善生產方式、技術和管理，提高行業規范化程度，實現“有質量增長”并推動行業技術進步;

系統地理解不同消費者對居住生活的需要，創造性地運用設計、技術和服務提供展現自我、和諧共生的理想生活空間;

不斷深化研究，因地制宜地保護環境、改善環境，形成人與自然的可持續發展。

顯然，以上“使命”不僅含糊空洞，而且沒有闡明企業存在的價值和理由，與產品特色、產業特征關聯均不明顯。而作為萬科核心理念的“讓建筑贊美生命”，實際上不過是一句廣告語。

對自己的核心定位，萬科一直都是六個字：說不清，道不明。萬科至今都沒能提煉出真正的企業使命和愿景，道德、責任、追求和規則等基本要素缺失，核心理念更是無從談起。

即便是將“房地產業領跑者”更換為“持續領跑者”，同樣反映了萬科作為行業標桿的窘境。自我定位的缺失，也讓萬科在過去走了不少彎路，犯過不少錯誤。

回想2004年，萬科銷售額只有91.6億元，郁亮從王石手中接過權杖，并拋出了令人震驚的“千億計劃”。2010年，萬科銷售額首次破千億元大關，創造了6年增長11倍的業績神話。

通常來講，從拿地到開盤最快要12～18個月，而萬科只用6～12個月。品質保證和周期壓縮畢竟是一對矛盾體，在“轉得快、才能賺得快”的高周轉模式下，出現質量問題在所難免。人們開始懷念起王石時代的“人文萬科”，慨嘆現在已被“數字萬科”、“業績萬科”所淹沒。

2012年2月16日，因住房裝修質量與萬科交涉僵持三四個月而無果后，憤怒的深圳金色領域業主們來到萬科梅林總部獻上花圈，打出挽聯“哀悼萬科已逝的品質”。當日，廣東佛山市萬科新城灣畔使用的部分安信木地板，被曝出甲醛含量嚴重超標。2013年年底，央視《東方時空》欄目又接連爆出萬科等房地產企業欠繳巨額土地增值稅事件。

萬科隱藏的危機終于爆發了。

截至2011年，萬科共有26個項目獲得“詹天佑大獎”、“優秀住宅小區金獎”，整個行業只能望其項背。當年成功申報“綠色三星項目”的住房面積達273.7萬平方米，占全國總量的50.7%。多年來，萬科一直堅持“為普通人蓋好房子”。

何為使命？是企業存在的價值和理由。何為愿景？是踐行使命、并期望與服務客戶所達到的理想關系。絕非簡單的企業自身如何“做強做大”、“受人尊敬”;企業的終極目標不是超越對手、也不是超越自我，而是更好地服務顧客，滿足客戶的本質需求。

在此意義上，萬科為何不將使命和遠景確立為“為城市居民提供美好家園，讓每個城市家庭都能安居”呢？

“美好家園”一般是指主流房地產，一方面有基本配套、良好環境而不寒酸，同時屬于日常居住的家園而無需奢侈，更無需炫耀。

不妨看看今年逆勢而上的恒大。2014年1～4月，恒大累計完成合約銷售額443.9億元，同比增長77.7%，完成全年目標1100億元的40.4%，增速和目標完成率均列全國第一;合約銷售均價每平方米6980元，同比增長10%。

在經營策略上，恒大堅持走“民生路線”，在標準化成本控制基礎上實行“薄利多銷”，并率先加大促銷優惠力度。他們注重滿足城市核心區域的剛需客戶，在不被看好的三四線城市儲備的大批“物美價廉”地塊，開始為業績持續增長做出貢獻，對于普通消費者來說，這是實實在在的“美好家園”。

“美好家園”是企業可以踩實的一個目標，也滿足顧客更高的需求，關鍵是萬科已經在這個道路上踐行多年，只需要從這個角度進行企業思考和提煉。

建筑公司、一般房地產開發公司都具備“建設家園”的能力。而萬科的產業鏈業內領先，建筑施工環節基本外包，工業化構件生產已走在了同行前列，使其產品的“提供能力”更為強大。

另外，萬科應把重心放在最終支持消費者擁有住房的綜合能力上，包括全方位的市場調研、針對性的功能設計和一條龍的物業管理，甚至是金融資助服務。

從重視產品制造，到關注產品提供、最終滿足消費者本質需求，正是企業的一種轉型、升級。企業經營達到一定規模，特別是處于行業領先地位時，沒有不懈追求的戰略愿景就必然出現迷茫。真正行業領先的企業，不僅表現在市場份額上，也不局限在戰略管控能力上，還一定體現在文化理念與核心價值觀層面。對身為房地產業標桿、企業管理楷模的萬科，理應再上一層樓，成為愿景清晰、文化領先的國際化公司。

值得慶幸的是，碧桂園、恒大等競爭對手的崛起，對萬科暨整個房地產行業的進一步成長，提供了必要的多樣化思維模式。

更需要及時警醒的是，跨過千億元門檻的跟隨者們，如果依然將戰略方向理解為線性的業績增長，不能及時確立和調整戰略定位，正確提煉企業使命、愿景，必將很快遭遇萬科式的困境與瓶頸。