「引爆流行之后」那道坎

吳曉波

年初的二月，在老同事雷軍的支持下，陳年完成了G輪——也就是第七輪融資，但凡客似乎仍然沒有復活的跡象。記得在2010年底我參加的一次座談會上，陳年與劉強東比鄰而坐，一家宣稱要沖100億元，一家剛剛拿下15億美元融資，兩人風頭齊肩。然而，三年即降，京東躍升互聯網企業營收第一，而凡客只排名第二十一，在今年第一季度的網絡購物占比中，凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。

在創業的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理：由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生（個別人物法則）;以精準的消費者定位撬動市場的熱情（附著力法則）;通過明星效應引發非理性、圍觀式購物（環境威力法則）。2010年底，正是陳年完美引爆流行的那個時刻。

接下來的三年，陳年面臨的問題是，在流行被引爆之后，一家引領了潮流的企業如何讓自己成為“正常的盈利性組織”。

格拉德威爾在他的著作中描述了互聯網狀態下流行被引爆的幾種路徑，不過他并沒有去揭示另一個更底層的問題：流行的本質到底是什么？如同“流行”的字面呈現所示，它“既流且行”，是不確定的、運動中的，而且未必按預想的方向衍生及變異。因此，引爆者如何將流行控制住，導向一種可以被量化和可持續運營的商業能力，便成為一個更實際，也是最終具有價值的過程。

從這一角度考察凡客的最近三年，我們發現了陳年的四個“迷失”：第一，在流行被引爆后，凡客突然在品類上迷失，產品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴展開去，似乎想涵蓋所有的年輕商品，最后甚至出售拖把、菜刀;第二，在品牌銷售和平臺銷售之間出現模式抉擇的迷失，由一家專業的垂直電商模式向平臺猛烈轉型，公司定位漂移模糊;第三，在規模和產業鏈上迷失，為了一步邁入“百億元俱樂部”而不惜制造泡沫，營收、業務鏈條及人員規模無限度擴大;第四，在實業經營和公司上市之間迷失，急于套現和制造神話的風險投資以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。

事實上，凡客并沒有犯下什么獨特的錯誤。回望三十多年的公司史，在不同的階段和行業，出現過很多在極短的時間內引爆流行的企業和品牌，譬如保健品行業的腦黃金、昂立一號，電子產品行業的波導、夏新，白酒行業的秦池、酒鬼，服裝行業的杉杉、美邦等，它們中的大多數都沒能闖過“引爆流行之后”那道坎。而在互聯網經濟領域，也可以列出一串正在經受考驗的年輕企業，豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網、陌陌、今日頭條，甚至包括不久前一位90后同學引爆的臉萌。

日前研讀優衣庫案例，不時將它與中國公司，特別是凡客做對照。與凡客模式相比，堅持門店發展的優衣庫似乎并不新潮。然而，就在絕大多數服飾品牌紛紛關店轉型的今天，優衣庫在中國區的門店數目卻從2011年的80家增加到了320多家。這家誕生于日本小縣城的服裝零售商，僅用三十年時間便成長為亞洲最大的服裝企業，其領導者柳井正甚至成為日本首富。

優衣庫成功的秘訣似乎正在于：鎖定青年都市白領，以優質廉價、快速更迭為策略，迅速引爆新一輪流行時尚。1998年，以一款薄絨衫風靡全日本的優衣庫，在之后的十幾年里，并沒有成為持續的流行引爆者。相反，柳井正通過供應鏈系統的優化，不斷提高后臺支持能力和銷售預測能力，將流行的優勢逐漸轉化為銷售的常態。優衣庫的品牌姿態新潮但并不異端，連柳井正自己也承認，優衣庫在款式迭代和時尚創新上，不如H&M和ZARA，可是優衣庫的產品性價比很高，其他品牌同質量的產品加價比率是優衣庫的兩到三倍。

在柳井正看來，“公司的變革雖然要緊跟時代潮流，但如果太過激就會趨于形式化，從而忽視變革公司組織的基本目的，那樣的話，這家公司就已經站在了失敗的邊緣。”

商業是一場持久戰，一開始比的是靈感、勇猛和運氣，接下來拼的就是堅忍、格局和理性。