轉型要搶占戰略機會點

任正非

在世界整體經濟大爬坡的時候，我們強調規模化增長，只要有規模就能帶來利潤。然而在世界經濟下行時，這種盲目做大做強的慣性思維就不可取了。所以我們這幾年制定措施，比如管理服務、終端產品只談利潤，不算銷售額。我們在控制各項考核指標時，就是在轉型。

有一個直接的問題，如果金融危機爆發，華為能撐多久？財務曾算過賬，公司的現金夠吃三個月，那第91天時，華為公司如何來度過危機呢？

第一，各個基礎單位一定要有效益，這是公司存活下去的基本條件。公司未來的改革一定要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻作為基本薪酬包和獎金。

第二，我們要堅持從戰略貢獻中選拔出各級優秀干部。干部獲得提拔的充分必要條件，一是要能使所在部門盈利，二是要有戰略貢獻。如果你不能使這個代表處產生盈利，就被末位淘汰;如果你有盈利，但沒有做出戰略貢獻，公司也不會提拔你。

第三，干部要承擔起戰略使命。戰略機會能開放的時間是3～5年，大家都有可能去占領。但我們對不同干部有不同要求，干部要擔負起搶占戰略這個使命。如果你的銷售額及利潤做不上去，薪酬包就被擠小了，團隊都賺不到錢，那不推翻你才怪。所以，如果你因沒有做好而少分甚至下課，我不會同情你。

還有一個問題是，如果從長遠來說，現在沒有抓住戰略機會點，沒有搶占到戰略高地，將來還會不會推出一個更好的機會？我們認為沒有了。但我們不能籠統來看戰略高地，也要把這些高地分成很多個陣地，對其進行分析，拿出策劃和措施來，實事求是地獲得成功。比如，即使無線占不到優勢的地方，支撐系統能否占有呢？

更重要的是，各個層面都要聚焦到機會窗。兩三百個戰略機會點不能僅僅是戰略對標的結果，研發隊伍的武器也要適應，比如，參戰未來大數據流量機會點的戰斗結構，我們整個隊伍都要聚焦起來。100多年前，開鑿巴拿馬運河和蘇伊士運河是何等偉大的戰略決策，今天看來，這仍是交通運輸史上的偉大貢獻。今天大數據流量里，到底有多少條巴拿馬和蘇伊士？ 在這個歷史時期，我們要具有這樣的聚焦能力。

在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。

拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的。拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個機會窗。那么，我們為什么不能在沙特石油培養干部，然后抽調干部去拉丁美洲投入石油部門的戰斗？

流動的方法是怎樣的？加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動干部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們加入各項目作戰。戰斗勝利了，要與項目核算費用，來填補自己的費用;如果失敗了，不要項目的錢，自帶干糧，吃完就走，從而使干部能加強循環。

循環賦能有多重要？比如我們的阿富汗干部一待就是很多年，承受了很多痛苦，即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能。如果循環流動起來，給他賦能，他為什么就不能站起來呢？推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗。

這個也就是華為的價值評價標準：堅持以奮斗者為本，多勞多得。你干得好了，多發錢，公司不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。在未來3～5年里，改革任務是很重，有可能促使我們在戰略機會中獲得前進。