央行后勤職工執行力問題研究

張素華

(中國人民銀行 鄭州中心支行,鄭州 450040)

新形勢下后勤保障工作的高效快捷對后勤部門提出越來越高的要求，以往傳統、封閉、單一、經驗式的管理模式正在走向現代、科學、規范化管理方向。隨著2012年國務院《機關事務管理條例》的頒布實施，人行系統機關事務性管理工作體制機制的轉型轉換進一步深入，建立科學規范與系統完善的保障制度，以及市場導向、多元并存的服務機制，對于提高后勤“醫、食、住、行、用、保”工作質量和效率起到了極大的促進作用。然而，后勤服務理念、后勤保障能力、后勤管理水平等組織目標的落實，后勤部門能否真正兢兢業業當好部門的“管家”，卻是一件長期而艱巨的任務，要實現這一目標和任務，僅僅依靠已經無以復加的重復制定制度，是不可能實現的。原因是制度有了，卻沒有得到完全貫徹落實；對員工進行教育了，卻沒有見到很好的實效；相關職能部門齊備了，卻沒有充分發揮考核、評估、獎懲功能……如此等等。綜合分析以上問題，“執行力”不到位是關鍵。管理是否科學有效，組織目標能否實現，無論是組織還是個人，不但需要確定發展的戰略愿景，更重要的是需要具有實施這一戰略的執行力。所以，必須以超強的執行力作為保證，把工作落實到行動上，才能收到預期的效果。優秀的執行力不僅能夠保證戰略目標的實現，而且能夠在執行過程中鞏固、優化戰略目標的方向，形成戰略規劃與戰略執行兩者之間的良性互動。

一、執行力與后勤職工執行力缺失

執行力的概念是由哈佛大學教授拉里·博西迪(Larry Bossidy)與拉姆·查林(Ram Chalan)在《執行力》一書中提出來的。作為一種全新的管理理念，首先，執行力是一個面對現實并根據現實采取行動的系統，是將設想變成計劃、變成目標、變成戰略，并將其落實到實處、變成結果的系統化過程。其次，執行力是貫穿于組織經營管理中的戰略制定、人員匹配、實施運營核心環節始終的一門學問。第三，執行力是涉及組織全體成員的工作。執行的過程既包括領導者對組織目標高瞻遠矚的謀劃、構思和決策，更包括領導者真切融入組織的運營實踐，帶領全體組織成員將組織計劃和目標落實到實處。第四，執行力是一種文化。一個具有較強執行力的組織及其成員非常重視評估自己的執行力水平，是一種將執行力規范內化、轉換為自我本能和習慣的能力，表現出極強烈的“以執行為榮，以執行不到位為恥”的價值觀。[1]

執行力作為后勤職工不可或缺的能力，是指其貫徹和執行后勤工作目標要求和規范，執行任務并完成任務的意愿、完成任務的能力和完成任務的水平等。黨的十八大以來，隨著“科學發展觀”寫入黨章，《機關事務管理條例》的實施，新的形勢和任務不斷推動著央行后勤管理工作的“全面協調可持續發展”，后勤管理工作針對人才隊伍建設與后勤管理工作落后的現狀，通過提高后勤職工對后勤工作重要性的認識與后勤職工自身的重新定位，逐步實現了由“操作人”到“管理人”、由“服務”到“管理”的轉變。[2]但是在后勤工作實踐中，執行力問題仍然是困擾后勤工作目標實現的重要問題之一，執行力不強，已經成為制約后勤管理工作無形的軟肋。

后勤職工執行力缺失的具體表現如下：

1.管理制度本身存在不合理、不嚴謹、缺少針對性與可行性等問題，導致后勤職工的歪曲執行

在后勤管理工作中，之所以一些制度得不到很好的執行，其中不乏因為制度本身不合理或缺乏人情味所致，導致制度出臺了卻沒有人遵守，長期以往，制度就變成一紙空文；或者是朝令夕改，等真的狼來了也沒有人相信了；或者是制度規定模棱兩可，導致后勤職工的理解偏差。[3]

2.后勤管理者的錯誤的表率給后勤組織帶來一種難以遏制的壞習氣，導致組織執行力下降

在一定程度上，一個組織的管理者就是這個組織的標桿和旗幟。領導心理學研究結果表明，群眾很容易接受領導的示范與暗示，正所謂“其身正，不令而從；其身不正，雖令不從”。一些后勤管理者只是被動地盡力而為，而不是全力以赴地追求卓越，缺乏點燃后勤職工熱情的能力與凝聚力；任人唯親，不注重將合適的人才放在合適的位置，根據其所愿，發揮其所長。后勤管理者較低的執行力還表現在不能夠根據新形勢提出新問題，開拓新領域；缺乏創造力，不能夠提出有價值的管理新創意并付諸行動；常常忽視后勤組織的執行狀況，不能夠對執行做出快速的決策和回復；不能夠帶頭遵守各種規章制度；不能夠帶頭奉行健康的執行力文化，各項工作目標任務無從落實。

3.后勤職工自身素質和能力不能夠滿足崗位需要，或者執行環境不能夠滿足執行者的執行行為需要，導致機械執行、被動執行、選擇執行或者虛假執行

機械執行就是后勤職工在執行工作任務時盲目照搬、照抄上級組織的指示，脫離崗位工作實際，或者在上級不切合現實實際的指令下迫于無奈，表現出僵化的執行行為。被動執行就是被動執行后勤組織的指令，推推動動、得過且過，甚至在有畏難情緒時推也推不動，工作目標難以落實。選擇執行就是將工作人為地分為難度高低、領導重視不重視、能不能迅速見到成效、有沒有利益可圖等，表現為主觀上排斥、行動上遲緩等趨利避害現象。虛假執行更具有極大的欺騙性，表面上看是執行了，但實質上卻是陽奉陰違、執行不到位，使執行大打折扣。其中，虛假執行對于執行力具有極大的破壞性，虛假執行所造成的假象很容易蒙蔽管理者，導致管理者對工作形勢的錯誤判斷，給后勤工作埋下不可小視的隱患。

二、影響后勤職工執行力的因素分析

影響后勤職工執行力的因素很多，其中工資、獎金、福利待遇等薪酬項目是重要因素。但是，在現實管理中卻發現后勤職工的執行力水平并不因員工的薪酬的提高而提高，工作主動性不強、責任心不足、對執行偏差的敏感度不高等不重視細節、不追求完美、不能夠做到在其位謀其政等問題依然存在。究其原因，主要包括以下幾個方面：

1.管理者對戰略執行的堅持與表率作用是影響執行力的重要因素

管理者的執行力水平直接影響后勤職工的執行力水平。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”就是這個道理。首先，任何一個部門的執行力水平都取決于管理者。執行力是管理者意志的體現，管理者自身管理能力差，部門的執行力就無從談起；管理者在實施部門戰略方案與目標時不能夠始終如一，部門的各種規章制度便成為一紙空文；管理者若是害怕承擔責任，員工們的推諉扯皮現象必然蔓延。其次，管理者在執行過程中的錯誤表率影響，必然會給部門帶來一種難以遏制的壞習氣。在管理實踐中，一些領導總是埋怨員工們沒有執行力，事實上恰恰是管理者本身缺乏執行力或者錯誤地認為執行就是下達命令后由員工們去實施，而沒有將自己融入到組織目標的實施中。由于管理者的惰性，使其不能夠及時準確地發現問題和彌補目標方略的不足。所以，管理者的身體力行與以身作則是組織執行力文化的具體體現，只有有了較高執行力的管理者與執行力文化，才能夠凝聚員工的心，從而形成向心的合力，為順利實現組織目標奠定基礎。否則，再完美的戰略也不可能實現。第三，管理者的律己能力對執行力具有積極和消極兩方面的影響。管理者不能夠模范遵守組織規范，或者組織紀律和規范對管理者沒有任何約束力，組織執行力必然大打折扣。

2.制度本身不合理或者朝令夕改，沒有嚴格的監督體系等制約著組織執行力水平的提升

首先，管理者應當清晰地認識到制度與文化是提升組織執行力不竭的源泉。在后勤管理工作中，如果制度建設不科學、不持久，或者是一種沒有規范與公平可循的“人管人”的管理制度，或者是一種沒有實現管理智能化、制度化、明確責、權、利的管理制度，那么必然導致后勤職工的逆反心理。長此以往，敷衍了事成為習慣，管理制度流于形式、變為一紙空文，這種混亂現象致使執行力下降。其次，后勤目標執行過程的過于復雜或者監控得不到足夠的重視，清晰條理的后勤工作目標就失去了存在的意義。在后勤管理實踐中，過于復雜的執行過程容易削減后勤職工的執行耐心，而監督和控制作為執行的靈魂，是及時發現問題、調整戰略、解決問題、順利完成組織目標任務的關鍵。如果沒有監督和控制，或者監督與控制的方式方法不對，及時的獎懲跟不上工作需要，其結果就會成為一種負面導向，即是對錯誤行為的縱容和對積極行為的打擊，這樣對執行力的破壞性影響將會是深刻而持久的。

3.后勤組織文化制約著后勤組織執行力建設

后勤組織文化是后勤組織成員共有的一種價值觀。它是一種力圖通過影響后勤職工的意識進而改變其心態，最終使后勤職工自覺改變行為的有效的力量。首先，后勤組織良好的執行力文化氛圍能夠促使后勤職工自然而然地去主動監督別人，也同樣能夠自覺地接受監督，并按照執行力的內在要求維護后勤組織執行力文化環境。但是，如果長期不重視執行力文化建設，一方面后勤職工會缺乏對組織執行力文化的認同，另一方面后勤組織內也就不可能將執行過程中“做正確的事”和“以正確的方式做事”變為一種常態，所有的目標與希望都只會停留在“作秀”的層面。其次，組織文化中的“人治”環境由于讓人變壞的成本與代價比較低，所以很容易使好人變成壞人。因為人治文化的典型特點就是隨意變通規則，尤其是在一些偶然或者特殊的事件面前，一些管理者在現有的制度上搞特殊化，使得既定的規則失去了效應。現實中“上有政策、下有對策”就極其形象生動地反應出“人治”環境下一些人對規章和制度的不尊重與蔑視，這樣對組織制度尊嚴肆意踐踏的狀況，必然導致組織執行力下降。[4]

4.后勤職工執行力不強、敷衍了事、在其位不謀其政，對執行力偏差缺乏敏感性

首先，組織內部的每一個崗位都應該使其崗位價值最大化。因為執行力存在于組織目標實現的各個環節、層級和階段，每一個崗位都是組織整體重要的構成元素，每一個崗位都承擔著相應的責任，都有其分內的工作。其次，在后勤工作中存在著想做大事的人多，而把小事做細做完美的人少，在工作中不注重細節、不追求完美、淺嘗輒止，致使一些重要的后勤工作目標成為“海市蜃樓”。正如管理學中提到的“蝴蝶效應”，不注重細節，不追求完美所引發的連鎖反應導致結果偏離初衷，與目標設想形成極大的差異。第三，由于后勤組織環境不夠優化，后勤職工很難找到歸屬感、成就感，因此也就沒有了責任感，沒有了提高自身執行力的迫切要求，對執行偏差喪失應有的敏感性。海爾總裁張瑞敏在對比了中日兩個民族的認真精神后感慨地講到：“把每一件簡單的事情做好，就是不簡單；把每一件平凡的事情做好，就是不平凡?！痹诤笄诠ぷ髦校恍┛此破降墓ぷ?，恰恰是成就大事業的基礎。對細節的不在乎和對偏差的無所謂的態度，是影響后勤工作做大做強的實質原因。

三、提升后勤職工執行力的對策

執行力是決定一個組織成敗的關鍵因素，是構成組織核心競爭力的重要環節，既決定著組織成員個體事業的成敗，也決定著組織目標的實現。美國ABB公司董事長波西·巴尼維克曾說過，思想和戰略固然重要，但實施這些想法和戰略才是真正的挑戰。一個組織一個部門制訂正確的戰略固然重要，但更重要的是執行，成功的關鍵就是將一切規章制度執行到位。執行力是組織和員工最重要的能力，只有提高執行力，組織執行力的效率和效能才有保障，組織目標才有可能實現。鑒于央行后勤工作新的形勢和任務，以及執行力具有很強的可塑性與創造性，后勤管理者提升組織和員工執行力可以從以下三個方面著手。

1.打造強有力的后勤執行力文化

文化是一種理念，也是一種信仰，更是一種規范，具有極強的滲透力、感染力和貫穿力。執行文化就是把執行作為行為的最高準則和終極目標，是不可替代的黏合劑。打造強有力的后勤執行力文化，就應當注重把人作為提升執行力文化的最核心要素，通過營造積極和諧的執行力文化氛圍，不斷提高后勤職工的工作積極性和工作熱情，增強其責任感、歸屬感和使命感。在建設執行力的過程中，通過塑造一種文化，倡導對制度的尊重與執行，強化崗位責任意識，激勵組織成員追求卓越的精神，營造講真話、辦實事的氛圍，讓有機會犯錯的人不愿意犯錯，充分而科學地利用有利于執行的因素，排除一切不利于執行的因素，逐漸使后勤職工從意識深處習慣并認同后勤組織所提倡的執行觀念和執行方式。[5]首先,從制度層面推進后勤執行力文化建設。通過建立一套科學規范的管理制度、責任約束機制、獎懲制度等，嚴格要求后勤職工按照一定的行為準則來約束自己的言行，從而促使后勤職工的言行和思想朝著后勤組織需要的方向發展，并逐漸形成一種穩固的傾向，不斷改善自己的行為。其次，從精神層面培育后勤組織執行力文化。后勤組織執行力文化是一個以“執行”為核心價值的后勤組織價值觀，它不但能夠同化后勤職工的思想，規范后勤職工的行為，而且能夠激發后勤職工的潛能。構建后勤組織執行力文化，就必須形成共同的價值觀，并以此引導后勤職工的執行行為。第三，從個體層面培育后勤組織執行力文化。從個體層面培育執行力文化，就是通過有針對性地執行力文化培訓，引導后勤職工樹立后勤組織執行力文化理念。后勤組織的管理者首先要對執行力文化具有較高的認同和信奉，以身作則。同時，在后勤組織執行力文化建設中，還要充分發揮激勵對執行力文化的促進作用。適時適當地運用獎懲手段引導后勤職工的行為，不斷從根本上提高職工的歸屬感和凝聚力，使其清晰地認識到哪些是應當做的，哪些是不應當做的，使后勤組織內部形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力的符合后勤組織價值觀的執行力文化。

2.構建強有力的執行力團隊

打造強有力的執行力團隊已經成為當今將組織各項制度、目標和任務落到實處，不斷提升組織核心競爭力的關鍵。打造強有力的執行力團隊，首先，要在后勤團隊中樹立共同的愿景，并使愿景深入到后勤組織成員每一個人的心中，直至成為為之奮斗的信仰。其次，要鑄造后勤團隊的包括靈魂、魄力與魅力為一體的魂魄精神，使后勤全體人員在精神教育與精神成長的氛圍中，塑造與生成一種獨特的精神自我。第三，要強化后勤組織的制度保障，推行績效管理。有了科學公正規范的制度作保障，后勤職工就可以在制度的約束下展開競爭。同時，科學有效的績效管理由于重視后勤職工的培訓與發展、重視后勤職工個人職業生涯規劃、重視后勤職工晉升與薪酬調整，使后勤職工在組織提供的客觀、公正、準確的評價中始終保持飽滿的工作狀態。[6]第四，要重視建立后勤成員之間健康順暢的交流溝通渠道，培養后勤職工的信任感，提高聆聽他人意見和建議、收集充分有效的信息的能力。良好的溝通建立在充分的信任基礎之上，有了信任才能夠使成員間充分獲取各種有效的信息，進而在后勤成員之間形成良好的溝通環境；有了信任才能夠真切感受到自己對他人的價值和他人對自己的意義，及時化解相互間的分歧和矛盾，達到求同存異。同時，良好的溝通能夠在集思廣益中形成一種團隊互動，在不同觀點的交流和碰撞中創新工作方法，形成更加完美的團隊智慧與完善的執行策略。

3.培養后勤職工高度的認同感

認同感是組織成員忠誠于組織的前提，忠誠是執行的保障，執行則是忠誠的延續。高度的認同感讓后勤職工認為自己就是后勤組織的一分子，感覺后勤工作就是自己應盡的義務和神圣的使命，自己情愿為此付出一切而不計個人得失。但是真正讓后勤職工認同并不容易，因為傳統的單純灌輸式和運動式的愚民政策已經不能夠使后勤職工對組織愿景目標、組織價值觀、組織管理規范和行為準則、組織管理者有一個清晰的認識和感悟，也就不可能達到認同進而忠誠。打造后勤職工高度的認同感，首先要用價值觀管理促進認同。傳統的“德才兼備”人才觀已經被雙向選擇的“鳥擇木，木擇鳥”所取代。無論是“鳥擇木”還是“木擇鳥”，最重要的一個原則既非才，也非德，而是雙方必須有一個長期愉快合作的根基——相同的價值觀念。鑒于此，后勤組織應當將價值觀管理納入到后勤的用人機制，讓后勤職工明白對價值觀的認同與否關系到自我職業發展及其切身利益，促進后勤職工價值觀與后勤組織價值觀高度的協同共享，使后勤職工的潛能和士氣得以充分的調動，變要我做為我要做，從而獲得更高的業績和效率。[7]其次要建立具有監控機制的信任文化。相互信任是合作的開始，同時也是團隊精神和團隊執行力的基礎。在現實生活中，一個人一旦有了認同，異己感與排斥感逐漸減少和消失，“自我”和“唯我”的概念逐漸融入組織，自我的思想與行為也在不同程度上融入到個體的組織化進程，同時也將組織內涵不斷融入自身，使組織效能達到無可限量的境界。但是信任又是一種博弈，需要在充分信任的同時建立一種有效的監督和制約機制，用一種權力去制衡另外一種權力，有效防范執行力的偏差。第三要重視情感管理，尊重后勤職工、關心后勤職工的生活，提升后勤職工的幸福感，促進后勤職工的情感認同。認同的最高境界是情感認同。按照人本理念下的現代管理，后勤管理者要用真摯的情感管理后勤職工，并以此形成一種和諧融洽的管理氛圍，不斷增強后勤管理者與后勤職工之間的情感聯系與思想溝通。一是以尊重來贏得后勤職工對后勤組織的忠誠與信賴；二是關心后勤職工的生活，不斷滿足后勤職工的精神需要，促進后勤職工忠誠度的提高；三是后勤管理者要重視通過由衷的認可、真誠的贊譽、恰到好處的激勵使后勤職工經過自己的努力，所期盼的認可得到兌現，人生終極追求的幸福感不斷增強。

參考文獻：

[1]陳浩.執行力[M].北京：中華工商聯合出版社，2011：12.

[2]李偉萍.關于企業員工執行力提升的幾點思考[J].企業改革與管理，2014(5)：18.

[3]田嵩，楊超.實現兩個轉變推動央行后勤工作科學發展[J].央行后勤，2014(1)：39-40.

[4]張錫民.打造員工執行力[M].北京：北京大學出版社，2009：41.

[5]林叢.論企業執行力文化建設[J].內江科技，2014(4)：111-112.

[6]鄧冬梅.關于加強團隊執行力的幾點思考[J].軟科學，2010(12)：143-144.

[7]劉建軍.認同感：如何讓員工從認同到忠誠[M].北京：中國經濟出版社，2010：127.