從與國際礦業巨頭的差距看中國礦業公司轉型之迫（下篇）

◎ 何臘柏｜文

中國礦業公司亟需集體反思戰略定位

十三年前，中國向全世界響亮地提出了“走出去”戰略，中國礦業公司由此邁開了融入世界礦業版圖的大步。這十余年時間里，中國礦業公司可謂是縱橫捭闔，境內外大舉擴張，經營規模不斷擴大，先后有五礦集團、中國鋁業、江西銅業和中國有色礦業集團公司4家有色礦業企業進入了世界500強榜單。可是對比分析中國礦業公司與國際礦業巨頭在盈利水平和資產負債率等方面的巨大反差，讓國人怎么也高興不起來。中國四大礦業巨頭2012年平均凈資產收益率僅為1．06%，平均資產負債率卻高達87．92%，請問這樣的公司是世界500強嗎？明眼人心里清清楚楚，不過是摻了水分的“營業收入”進入了全球企業前500名而已。

營業收入進入“500強”，盈利能力不如十年前，資產負債率長期居高不下。人們不僅要問，中國礦業究竟在追求什么？我們的發展究竟為了什么？毫無疑問，這是一個戰略問題，中國礦業公司必須進行集體反思，須反復捫心追問德魯克的經典三問：我們的事業是什么，我們的事業將是什么，我們事業究竟應該是什么？

戰略定位是關于企業發展的綱領性、全局性、長遠性問題的重大謀劃。在戰略定位方面，國際礦業巨頭無疑是中國礦業公司學習的榜樣。國際礦業巨頭的戰略定位不僅非常精準、有個性，而且具有強大的核心能力支撐。

以必和必拓為例，必和必拓是全球最大的資源公司，致力于成為一家全球領先的多元化資源公司。支撐必和必拓戰略定位的恰恰是其多年注重培養和鍛造的核心能力——世界一流的多元化資產組合能力。必和必拓的核心能力和戰略定位最終轉化成必和必拓多元化資源投資和多元化資源掌控能力。目前，必和必拓是世界上氧化鋁和金屬鋁的主要供應商，是世界第三大鐵礦供應商，第三大銅生產商，世界第五大銀、鉛、鋅生產商，第四大鎳生產商和第二大鉻鐵合金生產商，世界第一大煉焦煤和錳礦供應商，世界最大的高質量鉆石生產商，世界最大的動力煤生產商和出口經銷商之一。對必和必拓而言，稱之為“全球第一大多元化資源公司”實至名歸。

中國四家礦業巨頭如何進行戰略定位呢？以中國鋁業公司為例，中國鋁業公司究竟是一家鋁業公司還是一家礦業公司？究竟是要成為鋁業巨頭還是要成為礦業巨頭？多年來一直爭論不休。2007年9月1日，中國鋁業對外宣布：“中國鋁業公司要從單一的專業化公司向多金屬國際化礦業公司邁進。”顯然，中國鋁業試圖模仿國際礦業巨頭的戰略發展模式，致力于成為世界一流的多金屬礦業公司。可是中國鋁業忽略了一個戰略定位的關鍵元素，那就是自成立以來一直深耕氧化鋁—電解鋁—鋁加工產業鏈，根本不具備多金屬資源的并購及其掌控能力。這些年來，中國鋁業在實施多金屬資源戰略方面不僅乏善可陳，更是敗筆連連。中國鋁業公司控股收購云銅集團，不但收購價高，管理整合還出現了大問題，導致云銅集團經營業績每況愈下。中國鋁業進入稀土資源領域屢屢受挫，至今幾無所獲，僅在稀土冶煉分離和深加工環節有所介入。中國鋁業實施多金屬資源戰略六年多來，不僅是多金屬資源擴張令人大失所望，原來的主業鋁業板塊也是一蹶不振，業績持續低迷。中國鋁業上市六年即兩度發生巨虧，2012年全年虧損高達82億元，2013年仍在虧損的泥沼中苦苦掙扎。

中國鋁業公司陷入今天這樣戰略擴張無序、發展質量令人失望的尷尬境地，與其貿然實施的多金屬資源戰略不無關系。設想一下，假如中國鋁業公司緊緊圍繞“鋁”概念進行戰略謀劃，致力于做成世界上領先的專業性鋁業公司，大力實施后向一體化戰略和橫向一體化戰略，向鋁土礦和煤電領域有序擴張，或許有可能成為超越俄鋁、美鋁等專業性鋁業公司的世界鋁業巨擘。

其實，中國礦業公司做強做大，并不是只有一條戰略道路可以選擇。為什么大家都要擠在同一個“跑道”上并駕齊驅？為什么一定要做多元化資源公司或綜合性礦業公司？全世界一百多個國家畢竟只有少數幾家國際礦業巨頭，中國四家礦業巨頭既無必要也不可能都成為必和必拓或者力拓，換一個“跑道”或許可以獨領風騷。五礦集團是不是可以考慮做成中國的“三井物產”？中國鋁業和江西銅業，是不是可以分別專注于鋁業和銅業在鋁行業和銅行業做成可控資源和經營規模世界第一、擁有具有自主知識產權的核心技術、發展質量優良且能夠保持可持續發展？

中國礦業公司戰略轉型升級的方向

1．實現由追求營業收入單極增長向追求盈利能力提升轉變

進入21世紀以來，在中國式GDP思維的推動下，中國企業掀起了一股奮勇爭創世界500強的熱潮。2001年，中國12家公司首次進入世界500強，此后便一發而不可休。2013年，財富世界500強榜單中有89家中國大陸企業進入了世界500強。世界500強排行榜的本意是通過這樣一個排行榜反映出全球大型公司在各個國家的分布，它本來是一個國家經濟發展及其企業業務發展的自然反映，可是許多中國公司偏偏把進入500強變成了一個刻意追求的目標，于是形成了片面追求營業收入增長乃至拼湊營業收入的情形。事實證明，這些年來，中國企業瘋狂追逐500強，大量舉債盲目擴張，根本沒有做到平衡、協調發展，這種不注重發展質量的粗獷式增長模式，難以持續。

必和必拓公司和力拓集團都實現了一百多年的可持續發展，英美資源集團再過三年就將迎來百年誕辰，最年輕的巴西淡水河谷公司也已經步入了古稀之年。國際礦業巨頭為什么基業長青？最基本的經驗就是：在合理控制資產負債風險的前提下實現營業收入規模與盈利能力的協調發展。國際礦業巨頭可持續發展的成功經驗，無疑為中國四大礦業巨頭樹立了一個標桿。

2．始終不渝堅持壯大核心業務

核心業務是與多元化經營相聯系起來的一個概念，通常指一個多元化經營的企業或企業集團中具有競爭優勢并能夠帶來主要利潤的業務，企業的核心業務在企業的業務組合中，一定是在該行業中最具有競爭能力的業務。核心業務可以給市場和消費者一個明確的概念：我是什么，我主要做什么。

如果把企業比做一棵枝繁葉茂的大樹，那么核心業務無疑就是大樹的主干。主干挺拔粗壯則生命旺盛，主干細弱必難經風雨。中國礦業公司實施戰略轉型升級，首要的一條就是對核心業務進行定位并始終不渝堅持壯大核心業務。四大國際礦業巨頭都在實施多元資源發展戰略，但他們都擁有各自不同的強大的核心業務板塊。譬如，淡水河谷擁有采礦、物流、能源和鋼鐵等四大事業板塊，但堅持以采礦業務尤其是鐵礦石投資開發與開采運營為核心業務。與其他礦業巨頭相比，淡水河谷在鐵礦石投資開發與開采運營方面，可以說擁有絕對實力和獨有的優勢。

企業發展到相當大的經營規模之后，走向適度的相關多元，是一個趨勢。但實施多元化發展戰略，務須時刻保持一份冷靜和克制。國際礦業巨頭相關多元化戰略比較成功，他們有兩條基本經驗值得中國礦業公司借鑒：第一，堅持先專業化后多元化的戰略方針，在做好了專業化并擁有了專業化的核心能力才考慮實施適度相關多元戰略；第二，堅持按照專業化、一體化、多元化的順序實施有序擴張，在發展的早中期選擇專業化和一體化，在專業化戰略、一體化戰略沒有選擇余地的條件下再慎重考慮多元化。

3．持之以恒加大資源性資產配置

一個公司是不是強大，必須看其營業收入規模和盈利能力，但判斷一個礦業公司是不是強大，光看營業收入規模和盈利能力絕對不夠。中國鋁業假如不發生巨虧，假定它的盈利能力可以與國際礦業巨頭媲美，也不能說明它真正就是一家國際礦業巨頭。如果營業收入和盈利主要來自電解鋁和鋁加工產品，充其量說中國鋁業是一家國際鋁業巨頭。中國鋁業是不是一家強大的國際礦業巨頭，必須評價其包括鋁土礦在內的礦產資源的可控儲量。我們看看英美資源集團怎么做，英美資源公司長期堅持投資最具有吸引力的世界級礦業資產，專注于擁有具備生命周期長、低成本和明顯拓展潛力的大型銅礦、鉆石、鐵礦石、冶金煤和鎳礦等礦產資源。中國鋁業公司六年前提出要成為一家多金屬國際化礦業公司，六年過去了，請問中國鋁業掌控了多少礦產資源？未來，中國鋁業準備如何去掌控境內外更多的礦產資源？中國礦業公司如果有志于成為一家國際礦業巨頭，就必須擯棄一直熱衷實施的前向一體化戰略，大力推行后向一體化戰略，持之以恒加大資源性資產(resources assets)配置。礦產資源是礦業公司最重要的資源性資產，具有較強的經營性屬性，能夠為未來帶來實實在在的效用，對礦業公司而言，資源永遠為王。掌控了足夠礦產資源，礦業公司進可攻退可守，這才是國際礦業公司永保不敗金身的王道。