破局績(jī)效主義

胡泳+郝亞洲

喬布斯去世后，有人預(yù)言蘋果會(huì)死于績(jī)效主義，屆時(shí)產(chǎn)品部門開始被營(yíng)銷部門所排擠。這和通用汽車的實(shí)際死法幾乎一致。而喬布斯之后的蘋果也的確在某種程度上呈現(xiàn)出了這樣的跡象，庫(kù)克在收獲了更加充裕的現(xiàn)金流的同時(shí)，蘋果帶給人們的驚喜卻越來(lái)越少。馬云在接受一位學(xué)者專訪時(shí)談到：“職業(yè)經(jīng)理人和政客沒什么區(qū)別，KPI，承諾，什么都答應(yīng)。但他根本不是解決未來(lái)的問題。”

對(duì)蘋果的擔(dān)心和馬云指出的問題都可以歸結(jié)為：公司的價(jià)值觀如何得以延續(xù)？?jī)r(jià)值觀的延續(xù)和公司的延續(xù)往往是兩個(gè)層面的指向，后者是活下去的命題，前者是為什么活下去的命題。后者存在的基礎(chǔ)就是的績(jī)效，前者存在的基礎(chǔ)則是使命感。正是因?yàn)榭?jī)效常常取代使命感，所以大佬們才會(huì)對(duì)此深惡痛絕，卻又束手無(wú)策。

當(dāng)我們用各種方法和工具想要破解績(jī)效主義的時(shí)候，都忽略了價(jià)值觀的問題，或者說價(jià)值觀本身也被作為了工具。筆者認(rèn)為，價(jià)值觀是企業(yè)存在的合法性所在，即企業(yè)存在的目的是為了不斷幫助實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值。企業(yè)的價(jià)值在于用戶價(jià)值。

然而，在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代中，企業(yè)的價(jià)值被龐大而復(fù)雜的組織架構(gòu)所肢解，逐漸演變成了企業(yè)價(jià)值=各部門績(jī)效之和。部門經(jīng)理與市場(chǎng)之間隔著千山萬(wàn)水，他們理所當(dāng)然地認(rèn)為1+1=2。此時(shí)，部門經(jīng)理就像流水線上的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

這種場(chǎng)景是不是看著很眼熟？的確，這和亞當(dāng)·斯密描述的制針過程完全吻合。說得再透徹一點(diǎn)，亞當(dāng)·斯密的分工理論奠定了工業(yè)時(shí)代的公司基石，同時(shí)也成為了績(jī)效主義的病灶。

如果公司不作出根本性變革，績(jī)效主義便始終無(wú)法得到根除。再造大師邁克爾·哈默認(rèn)為，在任務(wù)型的公司中，“經(jīng)理們可以列舉大量的有關(guān)任務(wù)和部門績(jī)效的數(shù)據(jù)，但是無(wú)法提供關(guān)于流程的數(shù)據(jù)，但他們卻是整個(gè)企業(yè)的真正核心”。也就是說，任務(wù)績(jī)效掩蓋住了流程績(jī)效，沒有人會(huì)去真的關(guān)心他們的任務(wù)相加之后是否就是用戶想要的結(jié)果。

從流程到全流程

邁克爾·哈默認(rèn)為，流程再造對(duì)組織做了90度的顛覆，促使經(jīng)理們從側(cè)面而不是垂直的觀點(diǎn)來(lái)看待問題。哈默眼中的“垂直”就是傳統(tǒng)的任務(wù)分解模式，在一個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上，各自做好各自的即可。做好眼下的，便能獲得最好的績(jī)效。通用汽車的生產(chǎn)主管在明知道一款車型可能不會(huì)暢銷的情況下，依然會(huì)按照計(jì)劃生產(chǎn)。原因在于他只為計(jì)劃中的訂單負(fù)責(zé)，而不用去考慮市場(chǎng)的反應(yīng)。如果因?yàn)樽约旱闹饔^能動(dòng)性調(diào)整了生產(chǎn)計(jì)劃，他們很可能拿不到理想的薪酬。

所謂側(cè)面，便是要經(jīng)理人跳出本位，用旁觀者的思維把整個(gè)業(yè)務(wù)流程打量一番。經(jīng)理人的薪酬直接和流程產(chǎn)生的價(jià)值掛鉤，職務(wù)不再是獲取薪酬的主要參考系數(shù)。

哈默將企業(yè)中的工作活動(dòng)分為三種類型：增值的工作，非增值的工作和浪費(fèi)。其中，增值的工作是指直接為用戶創(chuàng)造價(jià)值的工作，簡(jiǎn)單來(lái)說就是需要用戶付費(fèi)的工作。非增值的工作是指本身不為用戶創(chuàng)造價(jià)值，但是為增值工作創(chuàng)造價(jià)值，簡(jiǎn)單來(lái)說，就是為增值工作服務(wù)的，比如行政性的管理工作。浪費(fèi)則是完全沒有任何意義的工作。

在傳統(tǒng)的官僚組織架構(gòu)中，起到穩(wěn)定作用的是非增值工作。在一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程中，正是非增值工作將各個(gè)增值工作黏合在了一起。雖然我們看到這樣的組織架構(gòu)在面對(duì)市場(chǎng)劇變時(shí)，反應(yīng)速度越來(lái)越慢，非增值工作的活動(dòng)不斷增多，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了業(yè)務(wù)流程的順暢度，但是，并不能簡(jiǎn)單粗暴地將非增值工作取消掉，因?yàn)樵斐蛇@種局面的不是業(yè)務(wù)本身，而是公司架構(gòu)。

哈默用了一個(gè)很巧妙的比喻來(lái)說明這個(gè)問題：

“工業(yè)時(shí)代將各個(gè)流程打破，形成一系列小的任務(wù)。把這些任務(wù)設(shè)想為一個(gè)蛋殼的無(wú)數(shù)碎片。將這些碎片重新拼裝成一個(gè)完整的蛋殼需要大量的黏合劑——當(dāng)拼合完成后，這一重新拼裝成的結(jié)構(gòu)將是十分脆弱的、不穩(wěn)定的和丑陋的。每一個(gè)難看的裂縫就是一個(gè)潛在的麻煩點(diǎn)。然而，既然黏合劑比蛋殼更昂貴，重新構(gòu)建的蛋殼將是很昂貴的。同樣，當(dāng)工作被分割成細(xì)小而簡(jiǎn)單的任務(wù)時(shí)，一個(gè)人需要復(fù)雜的充滿非增值黏合劑的流程——考察、管理審計(jì)、檢查、批準(zhǔn)等等——將它們重新拼裝起來(lái)。這些大量的相互作用導(dǎo)致部門之間以及個(gè)人之間錯(cuò)誤的交流、誤解、爭(zhēng)吵、調(diào)節(jié)。電話——這種令人頭疼的事不勝枚舉。此外，它們?cè)斐尚涫峙杂^、人心渙散以及背后活動(dòng)。在這種情況下就埋伏著邪惡并滋生了管理成本?！?/p>

正是基于此，哈默才提出了“流程再造”的理論。他認(rèn)為，如果要將公司中的非增值工作消滅掉，必須重組業(yè)務(wù)流程，將增值業(yè)務(wù)重新組織起來(lái)，從而形成一個(gè)高效的新流程。

如果說“邪惡”的滋生是因?yàn)楣ぷ鞅磺懈钸^細(xì)的話，解決之道就很簡(jiǎn)單：把細(xì)小的碎片變成大塊的碎片，擴(kuò)大傳統(tǒng)職位的范圍和廣度，把原來(lái)幾個(gè)碎片變成一個(gè)沒有裂痕的大碎片。裂痕的產(chǎn)生，是因?yàn)樗槠g需要黏合。如果沒有裂痕，也就不存在黏合問題了。也就是說，以前一個(gè)流程需要十個(gè)人來(lái)完成，之間有十個(gè)裂痕。如果變成一個(gè)人來(lái)做，那么裂痕自然就不存在了。

“精兵簡(jiǎn)政”可以說是流程再造的核心思想。如果說工業(yè)時(shí)代里，分工論帶來(lái)的是簡(jiǎn)單的工作、復(fù)雜的流程的話，那么在信息時(shí)代中，必然會(huì)是簡(jiǎn)單的流程、復(fù)雜的工作。

導(dǎo)致這種變化的根本原因在于主導(dǎo)企業(yè)的力量由企業(yè)本身變成了用戶。用戶就是市場(chǎng)，市場(chǎng)的變化頻率早已經(jīng)超出了企業(yè)的預(yù)測(cè)范圍。流程越簡(jiǎn)單，為用戶創(chuàng)造的價(jià)值就越大，或者說用戶享受到的“利潤(rùn)空間”就越大。

哈默認(rèn)為，未來(lái)的公司都應(yīng)該是“耶利哥公司”（圣經(jīng)故事，約書亞率以色列人吹響羊角，耶利哥城堅(jiān)實(shí)的城墻倒塌），即擋在企業(yè)內(nèi)部部門之間、企業(yè)與用戶之間的一道道墻都應(yīng)該被徹底拆除。如今，令企業(yè)之墻成片倒塌的正是在哈默提出“流程再造”理論之后20年間中迅速成長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果一定要對(duì)哈默的理論進(jìn)行修正的話，不妨在“流程”之前加上一個(gè)“全”字，即用戶完全參與到了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程之中。也就是說，在產(chǎn)生產(chǎn)品需求階段，用戶就參與其中。而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，所有可以完成業(yè)務(wù)的增值業(yè)務(wù)單位，迅速圍繞用戶需求聚集在一起，每一個(gè)單位都打破垂直作業(yè)的思維枷鎖，形成與用戶360度接觸的姿態(tài)。

理想的“增值業(yè)務(wù)單位”為個(gè)人，換句話說，業(yè)務(wù)流程之中的每一個(gè)可以創(chuàng)造用戶價(jià)值的個(gè)人都能直接面對(duì)用戶，也就是市場(chǎng)。此時(shí)，他們的績(jī)效完全由用戶來(lái)考核。

從“人人都是CEO”到“人人創(chuàng)客”

事實(shí)上，企業(yè)全流程再造的最終極狀態(tài)很可能會(huì)是這個(gè)樣子：個(gè)體可以直接借助企業(yè)的力量自我滿足需求。此時(shí)，傳統(tǒng)組織理論中的容器論完全失效，企業(yè)完全被社會(huì)化成為一個(gè)平臺(tái)。用海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻脑拋?lái)說，就是人人創(chuàng)客化。

目前的海爾已經(jīng)徹底淡化了組織“內(nèi)”與“外”的視角，而是啟用了“在冊(cè)”和“在線”的稱謂。這一修辭的變化，無(wú)疑具有革命性。

在強(qiáng)調(diào)“人單合一”的商業(yè)模式時(shí)，張瑞敏提出了一個(gè)極為前衛(wèi)的理念，要讓海爾的員工“人人都是CEO”。這是因?yàn)?，“人單合一”?duì)流程的順暢程度非常之高。如前文所述，流程的順暢必然要求增值工作復(fù)雜程度的加劇。一個(gè)人面對(duì)市場(chǎng)就如同一個(gè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程面對(duì)市場(chǎng)，即使非增值工作減少，也要去處理一些基本的黏合性工作。此時(shí)，不但要求員工具有強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)力，還要具備一個(gè)能處理復(fù)雜事務(wù)能力的CEO的素質(zhì)。

在張瑞敏最近的一次內(nèi)部講話中，他再進(jìn)一步提出了“人人創(chuàng)客”的理念。在筆者看來(lái)，一個(gè)創(chuàng)客代表了一個(gè)業(yè)務(wù)流程。而創(chuàng)客究竟是誰(shuí)，才是問題的關(guān)鍵所在。張瑞敏在闡釋這一理念的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)“由傳統(tǒng)的只能于組織內(nèi)創(chuàng)新，顛覆為可從在冊(cè)變?yōu)樵诰€創(chuàng)業(yè)，亦可由社會(huì)資源轉(zhuǎn)化為在線、在冊(cè)創(chuàng)業(yè)”。顯然，張瑞敏在有意抹去組織邊界，強(qiáng)調(diào)組織的社會(huì)化趨勢(shì)。

如果說，“人人都是CEO”多少還帶有企業(yè)內(nèi)部視角的話，那么“人人創(chuàng)客”則是完全的開放心態(tài)。用戶在一個(gè)社會(huì)化平臺(tái)上，尋找并實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值就會(huì)變得輕而易舉。

我們與其說在這里討論如何破局績(jī)效主義，不如說我們期待一種更加符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的組織出現(xiàn)。抱著工業(yè)時(shí)代的思維，績(jī)效病永遠(yuǎn)無(wú)法得到根除。反之，如果我們能把組織看成是一個(gè)隨著時(shí)代變遷不斷構(gòu)建的過程的話，績(jī)效主義不過是組織的時(shí)代病而已。