史丹利變革者

楊志杰

楊其洪加入史丹利化肥股份有限公司的時候，企業最高決策層給他的定位是推動變革。

作為空降副總裁，他領到了幾個頗有挑戰的任務，包括梳理供應鏈，改變業務人員和經銷商的行為模式，管控子公司，以及讓農民通過電商平臺直接購買史丹利產品等。

史丹利是中國復合肥行業的領跑者，創立于1995年，2002年進入高速發展期，到2009年，隱藏在發展背后的許多問題開始顯現，例如在銷售旺季的時候，產品生產供不應求，銷售體系搶貨或囤貨；而有一些產品生產出來，市場卻并不買賬；此外，史丹利的產品種類非常多，過去各地訂單都通過傳真傳遞，效率不高也難免會出現差錯。

復合肥是糧食的“糧食”，為植物生長提供氮、磷、鉀等營養元素和硅、硫、銅、鋅、鎂等微量元素。針對水稻、小麥、玉米、蔬菜等全系列農作物，史丹利都有專用復合肥。

楊其洪說，復合肥是糧食的快消品，未來幾年，中國的農業有著很好的發展前景，史丹利的市場占有率至少還有一倍的增長空間。

史丹利亟需突破發展瓶頸。盡管在2009年之前的兩、三年，楊其洪一直在為史丹利提供營銷咨詢服務，他對新東家也有著足夠的了解，但擺在他面前的挑戰仍舊千頭萬緒。

管理變革不是一蹴而就的事情，信息化成為楊其洪推動變革的主要手段。

他主持建設了史丹利全新的信息化系統，先是滿足了企業的核心需求——銷售變革的要求，并重新梳理了供應鏈體系，然后通過人力資源變革和協同管理，滿足了企業的管控需求，同時建設了商業智能系統，為管理決策提供支撐。

業務電商化

銷售變革從電子商務開始。

史丹利有2000多個銷售網點，基本覆蓋了中國的每一個縣。其業務模式是以銷定產。經銷商在訂購史丹利產品時，需要首先打款。

全新的電商平臺實現了訂單交易的“淘寶化”、傻瓜化，最初由史丹利的業務員幫助經銷商在平臺上選擇產品，下單和支付，經過一段時間的運行后，史丹利將權限開放給了經銷商。

經銷商下單之后，平臺會觸發一條短信，將訂單號，所訂購產品，多少貨物已經出廠，由誰物流及聯系方式等信息，反饋給經銷商。在系統中，經銷商也可以查看訂單，了解庫存、資金和返利等狀況。

營銷管理專業出生的楊其洪，將史丹利的銷售思想和營銷政策融入到了電商平臺之中，這也是他所認為的史丹利電商的核心價值，他將其稱作為“萬能返利模式”。

這相當于將CRM的核心功能集成到了電商平臺之上。復合肥的銷售非常復雜，針對不同的銷售季，有不同的保價政策、計息政策，有大量的促銷政策，電商平臺將這些政策與訂單結合，把政策模式化、標準化，固化到了系統里，自動計算，自動返利。

“開發的過程十分痛苦。”楊其洪介紹說，銷售政策的制定大體上依據幾個維度，如訂單量、累計銷售量、來款規模等等，依據這些基本維度，再設計數種模式，最終就構建出了自動返利體系。

在電商平臺剛上線的時候，旺季搶貨的情形依然頻發，業務員會幫助經銷商在系統中搶單。史丹利制定了嚴格的訂單管理制度，先款后貨的銷售模式，決定了搶單必須要首先支付，如果下單之后又減少訂單，銷售管理部門不僅要對訂單進行嚴格的審核，也會有處罰政策，會對超出實際訂單的部分收取管理費。

銷售第一線永遠都希望手中的產品種類和數量足夠多，以滿足可能的銷售需求。其實，過去企業對市場需求的把握不夠準確，才是供不應求的根源。

經銷商自己下單后，業務員的傳統銷售工作由經銷商自己完成了，而他們的主要任務更多轉向銷售預報。

每個月，業務員都會在平臺中預報未來的銷售情況，所有業務員的預報整合到一起形成了企業的整體銷售計劃。

楊其洪要求業務員的預測準確率超過60%，史丹利不是按單個訂單來生產產品的，而是按照一個期間內的總訂單需求量排產，大量訂單相加，反映到總訂單量時，整個企業的預測準確率就能達到70%～80%。

“用來指導生產和供應已經足夠了，因為企業本身也會調整產能，應對市場變化。”楊其洪分析道，過去史丹利有1098個產品，他根據產品成分配比的相近性等因素，將產品集中到了200個，方便管理。

依據產品不同銷售季的需求量不同，史丹利將200個產品分為A、B、C等大類，假設A類是全年都需要銷售的常規產品，B、C類是旺季主打產品，那么在淡季的時候就可以生產儲備A類，而在旺季的時候主要生產B、C類，即使產能真的無法滿足市場需求，也做到了盡可能的保障。

從銷售預報開始，到生產計劃、供應計劃，再到排產計劃、物流計劃，史丹利在系統中形成了閉環式的五級計劃體系。

史丹利的發貨速度由過去的5到7天，縮短到了1到2天，發貨效率達到了行業平均水平的2到3倍，由于銷售準確率的提升，除了特別儲備外，史丹利的成品基本實現了“零庫存”運行。

比較管理

楊其洪將銷售和供應鏈的改變看作是對“物”的變革，他同時也主導了史丹利“人”的轉變。

在他看來，電商系統運行的核心是計劃管理，而計劃管理的龍頭則是銷售預測。為此，他對業務員進行了強制考核，要求其市場預測的準確率必須達到60%，不達標扣獎金，每超過1個百分點，獎金提高5%。也就是說，假如業務員的預測準確率高于80%，預測獎金就會翻倍。系統會自動完成獎勵或扣罰。

剛開始的時候，業務員們反映，他們哪里會知道客戶未來要什么。楊其洪覺得非常不可思議。“你服務的客戶種植小麥，他肯定要的是小麥的專用肥，種植蔬菜，肯定要的是蔬菜專用肥，怎么會不知道呢？”他說，這說明業務員根本不跑市場。實際情況也令人尷尬，第一個月的整體銷售預測準確度僅為2%。

隨后，楊其洪設計了一個規則嚴格的評比方法。他說，激勵是最好的管理。

他對所有業務員的預測準確度進行了大排名，前三名獎勵500元。結果是第一名的預測準確度僅為4%，但拿到了500元獎金。業務員們看到真的有獎勵，開始重視這項工作。隨后的幾個月，整體銷售預測的準確度，迅速增長到了20%，40%，終于一些業務員的準確度達到了60%～70%。于是，楊其洪將60%作為了考核基點，并制定了績效體系。

“大家都重視，就會主動去與客戶溝通，根據行情判斷發貨。”楊其洪說，銷售預測的意義不僅僅在于指導生產，更重要的是對原材料庫存實現了隨價格跌漲的智能調整。“由于銷售和生產的準確率高，史丹利可以在原料下跌的時候，盡可能晚的備貨，否則買回來就跌價，在成品市場行情好的時候，盡早備貨，保證產能。”

更為嚴厲的考核措施，實施于電商平臺上線的時候，史丹利的很多業務員都不會使用電腦，楊其洪要求每個業務員都必須熟練使用系統，哪怕是使用手寫板。所有業務員都參加了考試，不合格的會被免職或降職。事實上，系統上線三個月左右，業務員就再也離不開它了。目前，史丹利的電商平臺已經進入了移動時代。

考核已經深入到了史丹利企業管理的方方面面。依靠商業智能，楊其洪將員工們的各種數據與績效考核指標及薪酬進行了掛鉤。

比較管理是史丹利最常用的考核方式。比如，銷售預測準確度高的業務員，年底有更大的幾率評優——因為對員工的考評還有很多其他績效；連續兩年評為優秀的員工，工資可以晉升；連續數年優秀，就獲得了競聘提升的資格。

“拿數據說話，讓全體員工都看到數字，員工的所有績效都會被系統積累，他的漲薪、升職就是平時績效的累計。”楊其洪說。

在“萬能返利模式”之外，楊其洪和他的團隊的另一個創新是“萬能薪酬模式”，即將史丹利所有崗位的薪酬都統一到了一個平臺之上。史丹利的薪酬考核有數個體系，例如針對銷售，考核關注的是業績和績效目標，針對生產，突出的是產量和質量，針對職能部門，聚焦的則是績效獎金。他闡釋道，員工的崗位可以大體分為計時和計件兩類，計時工資包括崗位工資、職務工資、學歷補貼、技能補貼等，計件工資包括產量提成、績效提成等，工資的發放就像配餐一樣，將所有的福利、政策、社保、獎勵等都包含在內，設計一個大表，系統會根據不同崗位選擇參數自動核算，效率和準確度都很高，這需要薪酬平臺與HR、生產和銷售等各種系統打通。

以生產人員的薪酬發放為例，生產完成之后系統自動生成報表，產量自動入庫，庫房完成收貨，根據產出情況和車間中每個工人的出勤、崗位系數等多種因素，系統會自動計算出不同工人的分配方案并進行累計。史丹利的產品銷售受季節影響，假如東北廠區停止了生產，東北的員工就有可能到其他省份參與生產，系統也會將這些員工的崗位工資和績效自動帶到新的廠區核算出來。

在史丹利，人事流、資金流、物流和信息流實現了四流合一。“這在全國范圍內都算得上突破性的創舉。”楊其洪說，新員工從應聘開始，到面試結果，入職，轉正，升職的所有職業歷程，包括獎勵和處罰，全部都會集成在數據庫里面，每一個員工都真正實現了績效考核。

一個夢想

楊其洪剛剛加入史丹利的時候，信息化部門叫電腦部，隸屬于企業管理部。他將其獨立了出來，命名為信息管理部。他說，之所以沒有用信息中心的名字，就是要表明信息化不僅僅是數據，也不僅僅是電子化或自動化，而是要服務于管理和經營，所有的IT規劃和建設，都要從流程優化和企業管理的角度出發。

每一次信息化變革，楊其洪和他的團隊都會與使用部門進行充分的溝通，達成雙方認可，以解決用戶的核心需求。“讓用戶感覺在為它描繪一個美好藍圖，只有這樣他們才會積極配合、討論和參與。”

據楊其洪介紹，史丹利每個信息化項目的實施，業務部門的人員都要占到2/3以上，而且從設計開發階段起就會參與進來。信息部門的員工每次在外面考察，學習到了新的內容，在回到公司后，都會組織業務部門人探討，學習其他企業的做法，看對自己會有怎樣的幫助。每半年，信息部門的員工都會去各個業務部門走訪一遍，在每個部門要學習近一周的時間，去了解業務部門的需求，發掘業務部門遇到的管理問題，以形成良性互動。

從銷售、生產、供應鏈到人力資源，乃至集團管控、企業決策，楊其洪為史丹利構建了一個龐大的IT體系，支撐企業變革。

楊其洪表示，他的主要職責是管理史丹利內部運營的信息、人和物。“史丹利是倒金字塔組織，所有的內部工作，信息、生產、財務這些職能部門，都要為營銷和客戶服務。”

史丹利銷售信息化的建設，其實就是一步一步圍繞著銷售體系最前端渠道的變化推進的。

目前，史丹利所有的經銷商都自己下單，自己打款，銷售人員不用再關注訂單和錢，只需要每個月的18～20號，去溝通經銷商下個月需要什么樣的產品，溝通結束之后，將信息輸入系統即可。

而銷售人員已經開始了向服務人員的轉型，幫助經銷商給農民講課，幫助經銷商開發網點，發掘示范戶，在村落里組織現場會議，傳授農業知識，越來越像“農技員”。

楊其洪有一個目標，希望在未來，在經銷商之外，農民和種植大戶能夠在史丹利的電商平臺上直接完成交易，到時候經銷商的角色將轉變為配送商。“改變其實正在發生，隨著土地的流轉，中國農業的種植結構以后會像發達國家一樣農場化，面向最終用戶直銷不是夢想。”他說。