企業薪酬管理中存在的主要問題及其對策

王玉芳

【摘要】企業管理的核心內容是，既不能把人看作機器，也不能僅僅把人看作是被動接受管理的對象，它注重的是對人的潛能的開發激勵，主要通過薪酬形式挖掘人的最大潛力。吸取國外企業管理的先進經驗，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，對于充分調動員工的積極性和創造性，推動企業創新與發展具有重要意義。

【中圖分類號】F234.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）04-0223-01

1、薪酬管理存在的問題

1.1 薪酬制度設計上的問題

當前，國有企業大多提出了“以人為本”的企業發展戰略，但一些企業仍然把追求利潤最大化作為企業終極發展目標，常常把薪酬支出認為成本的增加，重管理，輕設計，導致以下問題的出現。

1.1.1 薪酬政策指導思想不清，與企業發展戰略相脫節

人力資源戰略是企業整體發展戰略的重要組成部分，薪酬管理可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業整體來創造與變革相適應的內外部環境，從而有效推動企業戰略目標的實現。因此，薪酬管理也應該以支持企業戰略為出發點。但在目前的國有企業中，管理者往往把薪酬管理僅僅看作為人力資源管理中的一個技術環節，在薪酬設計上過多關注技術和操作層面，缺乏對整個薪酬策略定位的戰略思考，很少關注和探究什么樣的薪酬制度會有利于企業戰略和人力資源戰略的實現。

1.1.2 職位體系的確立缺乏科學的基礎

國有企業大多為勞動密集型生產，崗位繁多，但企業在不同程度上不愿或忽視了崗位分析和崗位評價，不能客觀地按崗位性質、工作環境、任職資格、職責權限和工作標準等要素制定崗位說明書，崗位評價受主觀、人為的因素影響較多。有的企業雖然完成崗位說明書的編制，但忽視了其在職務體系設計中的應用。由于缺乏科學合理的崗位分析和評價體系作為薪酬設計的基礎，致使生產一線、二線、三線崗位界定不太清，艱苦崗位、技術（技能）要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開差距，導致員工對內部分配政策不理解，甚至產生不公平的感覺。

1.1.3 沒有科學嚴謹的績效考核體系作為基礎

大多數國有企業沒有建立以目標為導向的績效考核體系與員工的薪酬制度相配套。考核指標制定過程中，員工沒有參與考核指標的制定，績效考核指標往往由上級制定和下達，員工對考核指標的形成和意義不清楚，容易產生抵觸情緒。有的企業雖然有比較詳細的績效考核體系，但考核中往往只關注對員工個人績效的考核，而忽視兼顧團隊績效，導致員工太自我、只追求自我考核指標的完成，團隊協作意識淡漠，不利于團隊整體目標的完成。

1.1.4 薪酬分配模式單一，不能實現有效激勵

國有企業大多采用崗位工資制、績效工資制和計件工資制等單一的薪酬分配模式，缺乏管理、技術等多種要素參與分配的補充。隨著新工藝、新技術的大量應用，一大批具有先進管理才能和技術才能的知識型員工不斷涌現。現有的分配體制對企業的核心人才，如高級管理人員、關鍵的專業技術人員及高技能的技術工人等知識型員工沒有針對性薪酬政策，無法贏得知識型員工對企業的忠誠，起不到應有的激勵作用。

1.1.5 福利政策單一、固定化

不同年齡層、不同發展階段的員工對企業的薪酬福利類型的偏好度不同，并隨著時間的推移而不斷變化。國有企業的薪酬福利制度設計大多仍停留在國家強制要求的法定性福利上（如：醫療保險、失業保險、養老保險、工傷保險和住房公積金等），福利設計極少考慮員工的實際需要的差異性，忽視員工的參與，缺少靈活性。

1.2 管理者主觀認識的問題

在企業各層管理者尤其基層的管理人員，普遍存在一種認識，認為薪酬福利政策的制定和執行是人力資源部門的事，僅把自己的角色定位在“專業技術業務經理”上，只重視生產環節的計劃、組織、領導和協調功能，輕視對員工的情緒管理，往往造成企業的薪酬政策的執行力不夠或有所偏頗。

1.2.1 忽視薪酬管理的溝通

大多企業是有自己的一套薪酬制度的，但是很少與員工進行交流，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。因為缺乏溝通，導致員工的積極性和創造性下降。另外，溝通的缺失，可能會影響基層信息反饋的準確性，甚至還可能直接導致管理層決策的失誤。

1.2.2 缺乏必要的人力資源管理相關知識、技巧和方法

國有企業的管理者尤其是生產一線的基層管理者大多為專業技術出身，在本專業領域是專家，盡管一些管理者已經意識到管理不僅是專業技術領域的管理，在以人為本的現代管理理念下，而且要具備懂得如何經營人心，調整員工的心態，合理疏導員工的情緒，提高員工工作的積極性、更好地釋放員工的潛能，以感情留人，提高員工對企業的忠誠度。但由于缺少人力資源管理方面的知識、技巧和方法，使他們無從下手。

科學的薪酬管理是增強企業凝聚力、吸引力的源泉，也是在當今倡導的人本管理時代，實現人本管理的重要方式。企業如果沒有行之有效的薪酬政策，人力資源管理就會因缺少實質意義的承載而無從談起。

2、薪酬管理相應的對策

2.1 薪酬政策應成為企業發展戰略的助推器

企業戰略是企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略，良好的薪酬體系是企業發展戰略實現的助推器。企業的領導者必須高度重視薪酬制度設計的重要性，清楚組織的使命和宗旨、制定明確的組織方針以及長期目標、短期目標和競爭策略。企業的薪酬管理者更應熟知企業的經營戰略，建立與戰略目標相配套并能隨時調整的薪酬政策，并貫徹執行。

2.2 建立科學規范的崗位分析和評價體系

崗位分析和評價是現代企業薪酬管理制度設計的起點和重要基礎，也是從根本上解決內部公平的關鍵所在。企業在進行崗位分析和評價時應組織一個臨時團隊，成員應包括企業高管、各專業區隊隊長和員工代表等各個層面員工，崗位分析應從八大要素人手進行分析（7W1H），即：誰從事此項工作（Who）、完成任務中需具備體力和智力勞動要素（What）、為誰做（Whom）、為什么做（Why）、何時完成（When）、什么地點（Where）、具備何種素質（What qualifications）和如何做（How）。崗位評價過程必須透明，讓員工清楚職位間差距的原因，避免引起員工的猜疑。在制定職位體系時應結合企業實際做好薪酬市場調查，使職位工資體系對內具有公平性，對外具有市場競爭力。

2.3 績效考核體系以目標為導向，兼顧個人績效與團隊績效

報酬與績效掛鉤有多種方式，無論企業采取何種形式的薪酬策略，都需要一個完善的績效管理體系作為基礎。①一方面將管理天然地內化到考核當中；另一方面，將組織戰略成功地轉化為每個員工的行為。由于員工和管理人員共同制定指標體系，指標的可行性和員工完成指標的能動性和自覺性大大增強，實現了全員參與、全員保證、全員管理，由“壓制人”的管理變成以自我控制為主的管理。②統籌兼顧團隊績效和個人績效。員工個人績效的評價應綜合考慮其在團隊中的表現，統籌兼顧團隊績效和個人績效。