淺談房地產項目的開發(fā)管理方法

【摘要】隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和社會經(jīng)濟環(huán)境的進步，房地產市場伴隨著整個國民經(jīng)濟的發(fā)展而得到了發(fā)展。具體講，房地產項目開發(fā)建設要實現(xiàn)的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。本文主要論述了房地產項目經(jīng)營管理的四個方面以及當前主要存在的一些普遍性問題，包括市場定位及決策機制不完善，施工圖設計文件供應遲慢、變更多，工程收尾階段的工作矛盾突出等等，對于房地產項目的經(jīng)營管理具有很強的實戰(zhàn)意義。

【關鍵詞】房地產項目；經(jīng)營管理；市場定位

1、房地產項目經(jīng)營管理的主要內容

房地產開發(fā)項目管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標為最終目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設的全過程按其內在運行規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。

具體講，房地產項目開發(fā)建設要實現(xiàn)的目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標指建設工期、投資限額、質量標準等。除此之外，房地產開發(fā)項目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設計、施工、建材、設備、市政、交通、供電、電訊、銀行、文教、衛(wèi)生、消防、商業(yè)、服務、環(huán)境等幾十個部門，近百個單位，以及最終用戶消費者的相互制約和相互影響，因此，房地產項目開發(fā)建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調開發(fā)項目的全過程和確保總體目標的實現(xiàn)。

2、房地產開發(fā)項目的計劃、組織、協(xié)調、控制管理

對房地產開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的開發(fā)建設有計劃、按順序有條不紊地展開。這就是說，通過使用一個動態(tài)計劃管理，將工程項目全過程和全部開發(fā)活動納入計劃軌道，項目有序地達到預期總目標。

房地產開發(fā)項目的組織管理是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執(zhí)行，以及根據(jù)有關法律法規(guī)，建立各種規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現(xiàn)。

房地產開發(fā)項目的協(xié)調管理的意義是為開發(fā)項目提供協(xié)調和諧的公共環(huán)境，保證項目開發(fā)建設順利進行。協(xié)調管理的主要任務是對開發(fā)項目與外部環(huán)境、項目各子系統(tǒng)之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協(xié)調。這種溝通與協(xié)調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找材料設備供貨渠道，廣攬優(yōu)秀設計和施工隊伍，獲得市場競爭優(yōu)勢，促進產品銷售。在各種協(xié)調之中，人際關系協(xié)調最為主要，項目經(jīng)理在人際關系協(xié)調過程中處于核

心地位。

房地產開發(fā)項目的控制管理的意義是有利于對項目的質量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、定額、階段性目標的貫徹執(zhí)行與檢驗等措施，對開發(fā)項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保開發(fā)項目用最少的投入，獲得最大的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。

3、房地產開發(fā)工程項目管理所存在的問題

3.1項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善。

由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有

些開發(fā)商高層領導以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產品研究不詳細，導致決策遲緩，浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。

3.2 施工圖設計文件供應遲慢，變更多。

因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應屬設計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預和限制，

在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

許多開發(fā)商的項目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領導包辦“設計”的，使得規(guī)劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規(guī)劃和建筑設計，整體設計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調，設計師成了開發(fā)商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產品功能性、系統(tǒng)性和效果的設計失誤的責任也由開發(fā)商承擔。

3.3 重視工程收尾階段的工作沒有從根本上采取措施

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設實施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產開發(fā)項目管理的難點之一。

因高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進

行的土建施工工作，工作過于單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或專業(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又沒有工程配合、接口內容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

4、結語

房地產開發(fā)項目管理的過程還存在著很多問題，我們要正確地對待、評價和處理存在的這些問題，必須站在項目管理的戰(zhàn)略高度，從項目啟動組織到實施過程管理全過程、全方位地加以控制，加強對開發(fā)項目的管理是保證項目目的、項目目標實現(xiàn)的關鍵，也是實現(xiàn)我國房地產健康發(fā)展的必然道路。

參考文獻

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作者簡介：姚偉平，男（1980-）漢族，山西代縣人，經(jīng)濟管理專業(yè)，本科，山西路橋房地產開發(fā)有限公司。